Hoe maak je van je merk een blockbuster?

4 januari 2018

Anita Elberse doet aan Harvard Business School onderzoek naar het succes van popartiesten, auteurs en sporthelden. Zij schreef daarover een intrigerend boek: ‘Blockbusters’. Het bijzondere aan dit boek is dat je er richtlijnen uit kunt afleiden voor het bouwen van succesvolle merken. Bijvoorbeeld dat een organisatie naast succesvolle merken ook minder succesvolle merken in haar portfolio moet hebben. Hieronder lees je meer over deze nieuwe inzichten!

Kostenposten bij films

Hoe maak je van je merk een blockbuster? Daarvoor analyseerden we de bevindingen uit het boek Blockbusters, waarin met name films, filmstudio’s en artiesten centraal staan. Bij het produceren van een film zijn er drie zaken die kostenverhogend werken:

het inhuren van bekende acteurs en regisseurs;
special effects;
de marketing van de film (denk aan de productie van trailers).

Elke producent staat bij het maken van een film voor een lastig dilemma. Moet je in bovengenoemde zaken veel investeren of verkoopt een goede film zichzelf? Elberse geeft antwoord op deze vraag door vooral cases de revue te laten passeren, waaronder die van filmstudio Warner Bros. en het mediaconglomeraat NBC Universal.

Warner Bros. vs. NBC Universal

In 1999 werd Alan Horn algemeen directeur van het filmbedrijf Warner Bros. In die tijd bracht Warner Bros. circa 25 films per jaar uit. Horn koos ervoor om op jaarbasis voor de productie en marketing van vier à vijf films extra geld vrij te maken. Dit stuwde de omzet van Warner Bros. sterk op. In 2011 wist het bedrijf voor het elfde jaar op rij meer dan $ 1 miljard aan kaartverkoop in Amerika te realiseren. Films die hieraan bijdroegen waren onder meer Harry Potter, The Dark Night Rises, The Hangover, Happy Feet en Sherlock Holmes.

Een geheel verhaal is dat van mediaconglomeraat NBC Universal. In 2007 trad hier Jeff Zucker als algemeen directeur aan. Hij ging sturen op winst en marge, en op het zoveel mogelijk reduceren van risico. Door deze strategie verloor NBC haar positie als marktleider en Zucker moest daarom al in 2010 het veld ruimen. Zijn opvolger Jeff Gaspin zette in op een ‘in it to win it-strategie’. Hij liet tien nieuwe series en onder andere ‘The Voice of America’ ontwikkelen. Hij reserveerde hiervoor $ 150 mln. aan ontwikkelkosten. Jeff Gaspin zette dus net als Horn bij Warner Bros. in op het alloceren van extra geld aan een paar producten.

De strategie die Alan Horn bij Warner Bros. inzette is de zogeheten ‘blockbuster strategy’. Hierbij maakt een filmstudio of tv-netwerk hoge budgetten vrij voor één of enkele producties per jaar met als doel kassuccessen te creëren. Bovenstaande cases – Warner Bros. versus NBC Universal – illustreren dat de blockbuster-strategie de winst van een bedrijf sterk kan opstuwen. In 2012 verliet Alan Horn overigens Warner Bros. om bij Disney – ‘The Mouse House’ – aan de slag te gaan.

Wat houdt een blockbuster-strategie precies in?

Bij een blockbuster-strategie verdeelt een entertainmentbedrijf zijn investeringen disproportioneel over alle producten die in een jaar worden uitgebracht. Dit betekent dat in sommige producten veel meer in productie en marketing wordt geïnvesteerd dan in andere producten. Concreet betekent dit dat een platenlabel dat bijvoorbeeld 15 artiesten heeft gecontracteerd, hoge investeringen in productie en marketing doet voor slechts een paar artiesten. De overige artiesten krijgen dan beduidend minder geld toebedeeld. Aangezien het rendement van ‘blockbuster-artiesten’ aanzienlijk hoger ligt dan gemiddeld, levert dit een entertainmentbedrijf veel geld op.

We kunnen de blockbuster-strategie illustreren aan de hand van cijfers van Warner Bros. In 2010 bracht deze filmstudio 22 films uit. Het spendeerde daarbij $ 1,5 miljard aan productiekosten en $ 700 miljoen aan reclame. Eén derde van de productiekosten ging op aan slechts drie titels: Harry Potter, Inception en Clash of the Titans. Wereldwijd waren deze drie films vervolgens verantwoordelijk voor 50% van de inkomsten van Warner Bros. En in de tv-serie Sex and the City investeerde Warner Bros. in dat jaar $ 100 miljoen. De films waarin in dat jaar minder werd geïnvesteerd, droegen aanzienlijk minder bij aan de opbrengsten van Warner Bros.

Niet alleen de case van NBC Universal maakt duidelijk dat het ook anders kan verlopen, maar ook die van Paramount Pictures. Laatstgenoemde filmstudio zette eind van de negentiger jaren van de vorige eeuw in op risicoaversie. En dus niet op de blockbuster-strategie. Het gevolg hiervan was dat in 2004 Paramount nog voornamelijk bekend stond om zijn B-films. Als een entertainmentbedrijf niet inzet op blockbusters, haken niet alleen consumenten af, maar ook de artiesten en de producers. Producers doen nu eenmaal liever zaken met filmstudio’s en tv-networks die wel risico durven te nemen. Zo niet, dan loopt het creatieve talent weg en haakt het distributiekanaal af.

Waarom mediabedrijven niet alleen op blockbusters inzetten

Als blockbusters zoveel opleveren, is het natuurlijk de vraag waarom een bedrijf als Warner Bros. niet alleen inzet op producties die blockbuster-potentie hebben. Waarom kiest Warner Bros. dus niet alleen voor succesverhalen? Volgens Elberse zijn er vier redenen te noemen waarom filmstudio’s ook ‘mindere’ films in hun portefeuille willen hebben:

Filmstudio’s moeten de ‘pijplijn’ van afnemers (bioscopen) vullen en dit levert de filmstudio’s volumekortingen op.
De ‘mindere’ films kunnen fungeren als testcases om nieuwe succesfactoren te ontdekken.
Met een breed portfolio kan een filmstudio makkelijker haar financiering regelen omdat het risico daardoor kan worden omgeslagen over meer producten.
Ook kunnen met een breed portfolio de vaste kosten van de filmstudio over meerdere projecten worden verdeeld.

De ‘grassroots release’ strategie

In een blockbuster-strategie is er sprake van een brede ‘mainstream’ release. Als gevolg hiervan kan een film of popster snel in populariteit stijgen, maar ook snel dalen. Bij sommige producten of artiesten is er echter bewust voor een ‘grassroots release’ strategie gekozen. Lady Gaga’s eerste single ‘Just dance’ werd bijvoorbeeld in de gay-community geïntroduceerd. De reden hiervoor was dat het nummer niet door de grote radiostations werd gedraaid. Ook bij de film ‘My big fat Greek wedding’ werd van deze strategie gebruik gemaakt. Deze film richtte zich eerst alleen maar op Amerikanen van Griekse afkomst. Bij de ‘grassroots release’ strategie zie je vaak zowel een langzame stijging als een langzame daling van het succes. Deze strategie wordt vooral ingezet als de financiële middelen voor een blockbuster-strategie ontbreken of als distributiepartners niet mee willen werken (zoals aanvankelijk bij Lady Gaga).

Het is voor filmstudio’s moeilijk in te schatten welke film een succes zal worden en welke niet. Zo werd het concept van Harry Potter ooit door DreamWorks afgewezen. Toch is het noodzakelijk om de potentie van een blockbuster te herkennen. Vooral als je je realiseert dat in Amerika circa 200 films per jaar worden uitgebracht en de gemiddelde Amerikaan slechts vijf à zes films per jaar in de bioscoop ziet. Maar het is niet per definitie zo dat een blockbuster-film ‘beter’ is. De socioloog Duncan Watts zegt hierover: “What people like depends on what other people like”. Sociale invloed is daarin een krachtig promotiemiddel.

Het ‘O-rings principe’

In ‘Blockbusters’ benadrukt Elberse het ‘O-rings principe’. Dit principe is beschreven door Richard Caves en verwijst naar het uiteenspatten van de Space Shuttle Challenger in 1986, 73 seconden na de lancering. Een slechte verzegeling (een ‘O-ring’) was hiervoor verantwoordelijk. Je zou ook kunnen zeggen dat een ketting zo sterk is als de zwakste schakel. Of zoals Elberse het stelt: “an enetertainment good’s quality depends on all inputs – all workers – performing up to a particular standard”. Dit betekent dat je moet durven investeren in kwaliteit en talent, en dat dit zich op den duur terugbetaalt. Zo betaalde Paramount Pictures in 1996 $ 70 miljoen aan Tom Cruise voor zijn hoofdrol in de film Mission Impossible (I). Deze film leverde wereldwijd ruim $ 4,5 miljard op. En voor Mission Impossible II uit het jaar 2000 kreeg Cruise $ 92 miljoen; een film die wereldwijd ruim $ 5,6 miljard opbracht.

Bij het inzetten van toptalent voor het creëren van een blockbuster ligt er echter wel een gevaar op de loer. Volgens Elberse is de talent-life cycle namelijk niet oneindig. Je moet als bedrijf dus continu vinger aan de pols houden, want “good artists can (also) kill you”.

Implicaties voor brand management

De bevindingen van Elberse kun je goed gebruiken in brand management. Vooral bij bedrijven die meerdere merken in hun portfolio hebben. Ook hier zou het moeten lonen om in te zetten op ‘blockbusters’; megabrands met een hoge omzetpotentie. Deze merken zullen als het goed is een disproportioneel hoge marge opleveren. Maar een bedrijf dat inzet op megabrands moet ook merken met minder potentie in haar portfolio houden. Bij deze kleine merken kan je immers makkelijker ‘experimenteren’ en ook voor de handel kunnen deze B-merken aantrekkelijk zijn. Bedrijven die geen budget hebben voor megabrands doen er goed aan een uitgekiende ‘grassroots release’ strategie in te zetten, waarbij nichemarketing en social media een belangrijke rol spelen.

Referentie(s)
Elberse, A. (2013), Blockbusters: hit-making, risk-taking, and the big business of entertainment. Henry Holt and Company, New York, NY.