Vraagt jouw bedrijf wel de juiste prijs?

De meeste bedrijven houden zich bezig met innovatie om nieuwe waarde voor hun klanten te creëren (‘value creation’). Maar het is de vraag of bedrijven ook de vruchten van deze hogere waarde weten te plukken, in die zin dat ze het in klinkende munten weten om te slaan (‘value capturing’). In Harvard Business Review verscheen een prijsstrategie-schema dat managers kunnen gebruiken om de geleverde waarde naar de juiste prijs te vertalen.

Value capturing is een term die je zou kunnen vertalen naar het ‘verzilveren van een geleverde waarde’. Value capturing gaat veel verder dan alleen het veranderen van de prijs; het gaat er eigenlijk om het meest optimale verdienmodel te vinden. Value capturing kan betekenen dat je wellicht een radicaal andere keuzes in je prijsstrategie moet maken. Bijvoorbeeld het Zwitserse bedrijf Vestergaard, dat het product LifeStraw op de markt brengt. LifeStraw zuivert bijna alle bacteriën en protozoën uit vervuild water. Vestergaard leverde het product vooral aan NGO’s die zich richten op ontwikkelingssamenwerking, maar zag in dat de markt veel groter was. Voor veel Afrikaanse huishoudens is LifeStraw echter te duur. Door LifeStraw-producten te ruilen tegen CO2-emissierechten wist Vestergaard toch de waarde voor dit product te verzilveren (er is sprake van CO2-reductie omdat gezinnen geen water meer op een houtvuur of een petroleumkachel hoeven te koken).

vraagt-jouw-bedrijf-wel-de-juiste-prijs-lifestraw

Het voorbeeld van Vestergaard maakt duidelijk dat het innovatie belangrijk is, maar dat je ook de waarde van zo’n innovatie moeten weten te verzilveren. Stefan Michel – wetenschapper bij IMD in Lausanne – heeft een schema met vijf categorieën opgesteld waarin diverse strategieën van value capturing zijn samengevat. Voor organisaties kan het volgens Michel interessant zijn om te kijken wat ondernemers mogelijk kunnen veranderen in (1) het prijszettingsmechanisme, (2) de betaler, (3) de productbasis voor de prijszetting, (4) het tijdsperspectief en/ of (5) het segment klanten dat je aanspreekt. Hieronder lichten we deze vijf mogelijke veranderingen toe:

  1. Het veranderen van het prijszettingsmechanisme:
    – Waarde gebaseerde prijzen (value-based pricing): de prijs wordt niet op basis van productiekosten of de concurrentie bepaald, maar op basis van de toegevoegde waarde voor de klant. Bijvoorvraagt-jouw-bedrijf-wel-de-juiste-prijs-vakantieveilingenbeeld een duurder toegangskaartje voor een pretpark, waarmee je voorrang krijgt bij attracties.
    – Veiling (auction): het product/ de dienst wordt per opbod verkocht. De prijs kan dan in het voordeel, maar ook in het nadeel van de verkoper uitvallen. Denk aan VakantieVeilingen.nl.
    – Vraag- en aanbod-gestuurde prijzen (demand-driven pricing): fluctuaties in het totaalaanbod bepalen hier de prijs. Zoals de reisbranche waar in het hoogseizoen andere prijzen gelden dan in het laagseizoen.
    – De klant bepaalt vooraf de prijs (name your price): de aanbieder vraagt de consument vooraf zijn ‘eigen prijs’ te noemen. Bij Priceline kunnen consumenten bijvoorbeeld vooraf een prijs aangeven die zvraagt-jouw-bedrijf-wel-de-juiste-prijs-panerae voor een reis willen betalen en de aanbieder kan dan bepalen of hij wel of niet op dit bod wil ingaan.
    – De klant bepaalt achteraf de prijs (pay what you want): een extremere variant waarbij de klant pas ná consumptie bepaalt wat hij bereid is te betalen (de aanbieder moet daar dan akkoord mee gaan). Dit is een gewaagde methode, maar werkt bijvoorbeeld goed voor restaurant Panera Bread; klanten krijgen hier overigens wel een prijssuggestie.
  2. Het veranderen van de betaler:
    – Twee-kanten marktmodel (two-sided market model): dit is een bekend fenomeen in de mediabranche, waarbij de consument bijvoorbeeld gratis radio luistert en de kosten door adverteerders worden gedekt. Het radiostation verkoopt hier als het ware toegang tot de waardevolle klantendatabase die men bereikt.
    – Extern betrokkenen betrekken: bij sommige aankoopprocessen zijn meer dan twee partijen betrokken. Mogelijk heeft een derde partij er baat bij om hierin te investeren. In de onderwijsmarkt komt dit regelmatig voor (bijvoorbeeld werkgevers die scholingskosten voor werknemers betalen).
    – Interne budgettering: dit geldt vooral in business-to-business situaties, waarbij interne budgetten anders verdeeld kunnen worden om een transactie mogelijk te maken. Bijvoorbeeld: afdelingen die zelf een deel van het opleidingsbudget van medewerkers betalen (naast een budget dat vanuit HRM beschikbaar wordt gesteld).
  3. Het veranderen van de productbasis voor de prijszetting:vraagt-jouw-bedrijf-wel-de-juiste-prijs-nespresso
    – Het product/dienst waarop je de prijs baseert: je kunt jezelf afvragen of de prijs is vastgesteld op het juiste onderdeel van je dienst/product en wat er zou gebeuren als je dit verandert. Nespresso veranderde bijvoorbeeld de ‘price carrier’ van gemalen koffie door het in cupjes te verpakken. Een kilo koffie levert daardoor niet meer $ 19 op, maar $ 137.
    – Samenvoegen en uitsplitsen (bundling en unbundling): het samenvoegen van producten en diensten om een specifiek aanbod aan een bepaalde doelgroep te kunnen aanbieden en/of om vergelijking met concurrenten te bemoeilijken. Veel telecomaanbieders hanteren deze strategie. Het uitsplitsen van de kosten zie je bijvoorbeeld bij vliegtuigmaatschappijen, waarbij ze de basisservice zo uitgekleed mogelijk aanbieden (zoals geen bagage), om zo een scherpe prijs te kunnen stellen.
    All-inclusive aanbiedingen: dit is een variant op het samenvoegen van services/ producenten, maar dan luxer. Het is voor het gemak en om consumenten er toe te bewegen meer te kopen dan ze van plan waren. Door een vast tijdsframe of setting, zoals bij cruises, heb je geen andere keuze dan het afnemen van het gehele pakket.
  4. Het veranderen van het tijdsperspectief:
    – Lage instapprijs (install-based pricing ook wel het razor-and-blades model genoemd): een consument kan een product of dienst relatief goedkoop aanschaffen, maar voor onderhoud en/ of onderdelen wordt in de loop der tijd een relatief hoge prijs betaald. Bijvoorbeeld goedkope printers met dure cartridges en scheersystemen met dure mesjes.
    – Vooruit verkopen (futures contracting): inspelen op toekomstige vraag, je ontvangt direct geld voor je product/ dienst dat je in de toekomst zal leveren. Het voordeel voor de klant is dat de aanbieder zekerheid biedt.
  5. Het veranderen van het segment dat je aanspreekt:
    – Prijs bepalen op basis van doelgroep: identificeer de doelgroep die wel geïnteresseerd is in je product maar niet de prijs er voor over of beschikbaar heeft, en ontwikkel een aantrekkelijke aanbod voor hen. Een manier waarop dit kan worden vormgegeven is door een ander (goedkoper) merk voor dit segment te introduceren (‘price fighter’).
    – Gepersonaliseerde segmentatie mét barrière: de consument heeft een keuze om voor een lager geprijsd product te kiezen, maar moet hiervoor meedoen aan een actie. Dus om de korting te ontvangen moet er wel wat meer moeite gedaan worden (de barrière). Bijvoorbeeld een ingevulde kortingscoupon. Zo wordt er automatisch een onderscheid gemaakt tussen ‘gemak-shoppers’ en mensen die moeite voor een lage prijs willen doen. Een andere variant is die van gepersonaliseerde segmentatie, waarbij op grond van beschikbare data kan worden bepaald wat de prijs voor een specifieke klant wordt.

In tabel 1 hebben we de vijf hierboven uiteengezette prijs-innovatiestrategieën samengevat.

Tabel 1: Vijf prijs-innovatiestrategieën

Innovatiecategorie Innovatiestrategie

Voorbeeld

Prijs­zettingsmechanisme Waarde gebaseerde prijzen Duurdere pretpark-kaartjes om niet in de rij te hoeven staan
Veiling VakantieVeilingen.nl
Vraag- en aanbod-gestuurde prijzen Laag- en hoogseizoen reisbranche
Klant bepaalt prijs vooraf Priceline
Klant bepaalt prijs achteraf Panera Bread café
Betaler Twee-kanten marktmodel Radio
Extern betrokkene betrekken Mede mogelijk gemaakt door…
Interne budgettering In B-to-B budgetten anders verdelen
Productbasis Het product/dienst waarop je de prijs baseert Nespresso
Samenvoegen en uitsplitsen Telecom en vliegtuigmaatschappijen
All-inclusive aanbiedingen Cruises
Tijdsperspectief

 

Lage instapprijs Printers en cartridges
Vooruit verkopen Hotelkamers
Segment Prijs bepalen op basis van doelgroep Nieuw discount merk
Gepersonaliseerde segmentatie mét barrière Coupons


Referentie(s)
Michel, S. (2014), Capture more value. Harvard Business Review, vol.92, no.10, p.78-85.

Auteur:

Geef een reactie

Je email adres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd *

Reactie plaatsen