Wat maakt een manager tot een leider?

Warren Bennis, een pioneer in leiderschap, zei ooit: “De beste leiders zijn first-class noticers”. Hiermee bedoelt hij dat leiders veel aandacht besteden aan wat er om hen heen gebeurt en ethische kwesties tijdig signaleren. Ze zien dingen die anderen over het hoofd zien en weten wanneer ze dieper op een kwestie moeten ingaan om uiteindelijk de juiste beslissing te nemen. Maar wat houdt veel managers nu tegen om zo te werk te gaan? Hoe kan je zeg maar als manager een first-class noticer worden?

Max Bazerman van de Harvard Business School heeft de afgelopen tien jaar onderzoek gedaan naar de vraag waarom sommige mensen bedreigingen voor hun organisatie opmerken én erop reageren, en anderen juist niet. Speciale aandacht ging bij zijn onderzoek uit naar het gebrek van managers om ethische overtredingen te signaleren. Als je faalt in het signaleren van een issue en geen actie onderneemt, kan het er toe leiden dat je een belangrijke klant mist, uit de markt wordt weggedrukt of zelfs een tijd achter tralies moet doorbrengen! Hoe kan het dat verstandige en respectabele managers wanbeleid niet opmerken of niet willen zien, terwijl dit uiteindelijk hun business benadeeld of zelfs in gevaar brengt? Op basis van onderzoek stelde Bazerman zes struikelblokken vast:

  1. Dubbelzinnigheid; bij belangrijke beslissingen zijn de opties zelden glashelder. Als er dan wat mis lijkt de zijn, kunnen de data je wel hints geven, maar vaak nog geen overtuigend bewijs dat het echt mis is. Er moet extra moeite gedaan worden om de kwestie dieper te onderzoeken en de data goed te interpreteren.
  2. ‘Blindheid’ bij hoge betrokkenheid; wanneer het eigenbelang hoog is, hebben we er meer moeite mee een situatie zonder vooringenomenheid te bekijken. Dit verklaart onder meer waarom we geen kwaad woord over onze familie, vrienden en collega’s willen horen en terughoudend zijn om meerderen op het werk tegen te spreken. Dit werkt het signaleren van mogelijke fouten tegen.
  3. Conflicterende belangen; meerdere onderzoeken tonen aan dat individuele belangen invloed hebben op de manier waarop we informatie interpreteren (hoezeer we ons best ook doen om objectief te zijn). Dit speelt nog meer wanneer onze verantwoordelijkheden niet in lijn zijn met onze motieven. Je beoordelingsvermogen vermindert hierdoor.
  4. Hellend vlak; wanneer ethische standaarden geleidelijk losser worden, is de verandering vaak (bijna) niet waarneembaar. De overtredingen beginnen klein en kunnen snel grote proporties aannemen, zoals bij belastingfraude en witwaspraktijken.
  5. Misleiding; het is belangrijk om er rekening mee te houden dat andere mensen je opzettelijk kunnen misleiden. Zo kan het in je werk voorkomen dat je misleid wordt om te voorkomen dat je achter een kwestie komt die niet door de beugel kan.
  6. Indirecte betrokkenheid; als je een schakel in een proces bent, is het niet altijd duidelijk wie je bij fouten moet aanspreken. Wanneer je niet direct betrokken bent, is het gemakkelijk om de verantwoording van jezelf en/of de organisatie af te schuiven.

Als je bewust bent van de factoren die je zicht als first-class noticer kunnen belemmeren, is de volgende stap volgens Bazerman om hier concreet mee aan de slag te gaan. Op basis van onderzoek geeft hij drie aanbevelingen om je waakzaamheid te vergroten:

  • Leer van eerder gemaakte fouten; aan veel fouten liggen externe en interne factoren ten grondslag. De verleiding is groot om alleen de externe factoren te benoemen. Als first-class noticer benoem je óók wat er intern fout is gegaan om van deze ervaring te kunnen leren.
  • Sta open voor extern advies; buitenstaanders zijn beter in het opmerken van kwetsbaarheden en het bieden van oplossingen hiervoor. Door gebruik te maken van een frisse blik van iemand buiten de organisatie, kan je een slechte gewoonte in de organisatie doorbreken. Trek mensen aan die je uitdagen om de struikelblokken te signaleren en weg te nemen.
  • Stimuleer signaleringsgedrag bij de gehele organisatie; creëer een cultuur waarin medewerkers gemotiveerd worden alerts te zijn op mogelijke misstappen. Wees als leider een voorbeeld voor je organisatie door bij overtredingen daadkrachtig op te treden (wees transparant, snel en toon mededogen).

Referentie(s)
Bazerman, M.H. (2014), Becoming a first-class noticer. Harvard Business Review, vol.92, no.7/8, p.116-119.

Geef een reactie

Je email adres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd *

Reactie plaatsen