AGIL paradigma toegepast op Apple

AGIL paradigma: hoe levensvatbaar is het merk Apple?

In zijn proefschrift ‘The longevity of brands’ vraagt Fons van Dyck zich af waarom sommige merken een lang leven beschoren is, en andere niet. Hij heeft daartoe een case-study uitgevoerd naar Apple, waarvan hij de geschiedenis (1976-2015) opdeelt in vier perioden; twee perioden waarin het relatief goed ging en twee perioden waarin het relatief slecht ging met Apple. Aan de hand van het AGIL-paradigma van de Amerikaanse socioloog Talcott Parsons probeert hij de succesvolle en minder succesvolle periodes van dit merk te verklaren.

Merken vertegenwoordigen voor veel bedrijven een groot financieel belang. Bedrijven investeren niet alleen grote bedragen in hun merk(en), de merkgerelateerde opbrengsten bepalen vaak ook het succes van het bedrijf. Bedrijven hebben er dus baat bij om een succesvol merk zo lang mogelijk in leven te houden. Merken zijn volgens Van Dyck op te vatten als een ‘sociaal systeem’ die de interactie met de buitenwereld moeten aangaan. Aan de andere kant moeten ze ook duidelijk binnen hun eigen kaders kunnen werken. Volgens Van Dyck moeten merken aan vier door Talcott Parsons vastgestelde functies van het AGIL paradigma voldoen, om levensvatbaar te zijn.

Het AGIL paradigma

De socioloog Talcott Parsons heeft vier functies benoemd waaraan elk sociaal systeem moet voldoen om levensvatbaar te zijn. Deze vier vatte hij al in 1956 samen onder het acroniem ‘AGIL’:

  1. Adaptation (adaptatie): een sociaal systeem moet zich aan een veranderende externe omgeving kunnen aanpassen, maar ook de omgeving moet kunnen blijven aansluiten bij de behoeften van het systeem.
  2. Goal attainment (het bereiken van gewenste doelen): een sociaal systeem moet zijn doelen vaststellen, nastreven en weten te bereiken.
  3. Integration (integratie): een sociaal systeem moet haar onderdelen goed op elkaar weten af te stemmen.
  4. (Latent) pattern maintenance (onderhoud van het systeem): een sociaal systeem moet in de motivatie van individuen voorzien (binnen en buiten de organisatie), deze onderhouden en waar nodig vernieuwen, en daartoe de gewenste interne cultuur voor creëren.

Fons van DyckOnderzoek in vier perioden

Een belangrijk deel van Van Dyck’s proefschrift is een uitgebreide casestudy naar het merk Apple. Hij komt hier tot de conclusie dat – wil het merk Apple levensvatbaar blijven – het aan alle vier de functies van het AGIL paradigma moet voldoen. Als één functie teveel wordt benadrukt (ten koste van de andere drie), maakt dit het merk minder levensvatbaar.

Van Dyck heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar de geschiedenis van het merk Apple. Hij heeft deze periode ingedeeld in vier stadia. In twee perioden was het merk succesvol (1985-1990 en 1997-2015). En in twee perioden was het merk minder succesvol (1976-1985 en 1990-1996). Voor elke periode heeft hij vastgesteld in hoeverre aan de vier functies van het AGIL paradigma werd voldaan. Hieronder beschrijven we zijn bevindingen per periode, in chronologische volgorde.

Periode 1: 1976-1985
Apple II

Dit is de startup periode van Apple. Hoewel het computermodel Apple II en de beursgang in 1980 succesvol waren, kun je dit niet stellen voor de verkoop van de modellen Apple III, Macintosh en Lisa. Door de introductie van de IBM PC in 1981 daalden de inkomsten van Apple sterk; het merk voldeed met andere woorden niet aan de A-functie (adaptation’ van het AGIL paradigma. Van Dyck hierover: “A brand cannot solely rely on the personal intuition – or luck – of its founding fathers to survive over time. And it can’t be too far ahead of the times either; at least not for the short run.”

Ook op twee andere punten voldeed volgens Van Dyck het merk niet aan het AGIL paradigma; lang niet alle verkoopdoelstellingen werden gehaald (G-functie; goal attainment) en intern was er sprake van ‘non-alignment’ (I-functie; integration). Daarnaast waren de vier AGIL functies niet goed op elkaar afgestemd; in deze startup periode overheerste met andere woorden de L-functie (latent pattern maintenance) (Van Dyck beschrijft dit als “a strong belief in the superiority of the proprietary technology and a desire to change the world through technology”). Vanwege de tegenvallende resultaten wordt in april 1985 Steve Jobs – een van de drie founding fathers – de laan uitgestuurd. Jobs richt daarna NeXT op. John Scully wordt de nieuwe CEO; een marketeer die eerder bij PepsiCo furore had gemaakt met de Pepsi Challenge.

Periode 2: 1985-1990
Levensvatbaarheid van Apple

Van Dyck noemt dit tijdperk de “Grown-up Apple” periode, die zakelijk gezien uiterst succesvol is. John Scully neemt in deze periode vooral zakelijke beslissingen, waardoor Apple ‘volwassen’ wordt. Zo is het merk met nieuwe versies van de Macintosh uiterst succesvol in de markt van desktop publishing (DTP). In de onderwijsmarkt weet Apple in deze periode een marktaandeel van meer dan 50% vast te houden. Wereldwijd had het merk toen een marktaandeel van circa 8%. Computerchips werden exclusief geleverd door Motorola. Op multimediagebied wist Apple een aanzienlijke voorsprong op IBM te behouden. In deze periode ontwikkelde Apple zijn eigen operating systeem (OS genaamd). Niet onbelangrijk in die tijd was dat je zonder veel problemen randapparatuur kon aansluiten (‘plug & play’). Je zou kunnen zeggen dat in deze periode Apple zich uitstekend wist aan te passen aan de wensen in de markt.

In deze periode werd aan de A-functie ruimschoots voldaan. Maar Van Dyck constateert wel dat Apple niet een erg innovatief merk is, maar eerder een ‘fast follower’ die applicaties in licentie naar de markt brengt (zoals Aldus Pagemaker). In deze periode stelde Sculley duidelijk commerciële en financiële doelen, in lijn met de G-functie. De brutomarge steeg tot boven 50%. Ook de I-functie werd goed ingevuld, en wel op drie niveaus: (1) intern, (2) als ecosysteem (computers met randapparatuur) en (3) voor wat betreft klantrelaties. Ondanks het vertrek van Jobs, concludeert Van Dyck dat in deze periode de L-functie van kracht bleef: “Apple’s unique brand identity continued to be cultivated in this period and remained very consistent over time.” Je kunt concluderen dat in deze periode aan alle vier de AGIL functies ongeveer evenveel aandacht werd geschonken. Hierdoor raakte een van de functies niet ondergesneeuwd door een dominante andere.

Periode 3: 1990-1996
Apple Newton

1991 was misschien wel het slechtste jaar voor PC-markt ooit; wereldwijd daalde de omzet met 10%. En doordat de prijzen van DOS-computers daalden, werd Apple als te duur gezien. Ook miste het merk in deze periode de connectie met de internettechnologie. Sculley zette in 1991 een kostenreductieprogramma in en bracht goedkopere versies van de Macintosh op de markt. Ondanks deze maatregelen daalde de brutomarge naar 34%. De mislukte lancering van de Newton (een elektronische agenda) zorgde ook niet voor een omkeer van de negatieve spiraal. Eind 1993 verliet John Sculley het bedrijf; zijn opvolger Michael Spindler zette vervolgens sterk in op de onderwijs- en de DTP-markt (resp. 60% en 80% marktaandeel), en op internationale groei. Ondanks dit leed Apple in het eerste kwartaal van 1996 een verlies van $ 69 miljoen. Hierna werd Spindler vervangen door Gil Amelio.

Ook de plannen van Amelio pakten niet goed uit; onder zijn bewind leed Apple $ 1,6 miljard verlies. Een laatste noodgreep was de aanstelling in september 1997 van Steve Jobs als interim CEO. Van Dyck concludeert dat Apple in deze periode niet voldeed aan de A-functie; de Newton was bijvoorbeeld te ver zijn tijd vooruit. Maar ook niet aan de G-functie; er werden verkeerde doelen gesteld. D lage prijsstrategie trok geen nieuwe klanten aan maar had vooral impact op bestaande klanten waardoor de marge drastisch daalde. Maar ook voldeed Apple in deze periode niet aan de I-functie; men verwaarloosde de aan het merk trouwe klanten. Door de ‘ramsj’-benadering viel de Apple-organisatie ook van zijn geloof af (de L-functie). Je zou kunnen zeggen dat de G-functie in deze periode overheerste. Door een verwaarlozing van de overige functies ‘ontspoorde’ daardoor echter de G-functie (te veel nadruk op financieel gewin).

Periode 4: 1997-2015
Apple iMac

Steve Jobs is terug bij het zwaar verlieslijdende Apple. Onder zijn leiding wordt in 1998 de iMac geïntroduceerd, een ‘all-in-one’ computer voor $ 1.299. In dat jaar wordt er een winst van $ 309 mln. geboekt. In 2001 presenteert hij het idee dat de iMac de digitale hub voor alle apparatuur moet worden (digitale camera’s, draagbare muziekspelers e.d.). Dit idee werd ondersteund door de introductie van de iPod en de desktop-software van iTunes Music Store (2003). In 2007 volgde de iPhone, in 2008 de Apple App store en in 2010 de iPad. Na de dood van Jobs in 2011 introduceerde zijn opvolger Tim Cooks in 2014 de Apple Watch. In deze periode toont Apple aan dat het zich niet alleen aanpast aan de omgeving, maar dat ook de omgeving in zijn (latente) behoeften wordt voorzien. Apple heeft bijvoorbeeld de categorie van smartphones blijvend vormgegeven.

In deze periode is ruimschoots aan de A-functie voldaan. Hetzelfde concludeert Van Dyck voor de G-functie; Jobs stelde aan het begin van deze eeuw een duidelijk doel (‘de iMac als digitale hub’) waar diverse bij deze visie passende subdoelen van zijn afgeleid. Ook aan de I-functie is ruimschoots voldaan; Apple zette immers in op het invullen en controleren van de ‘total-user experience’. Maar ook is met de terugkomst van Jobs het geloof van, en in het merk teruggekeerd. Van Dyck: (in this period) “Apple does everything possible in building and cultivating its unique brand identity”. Ten slotte concludeert hij hier dat aan de vier functies van het AGIL paradigma evenwichtig veel aandacht is besteed. In 2013 werd Apple wellicht mede daardoor het meest waardevolle merk ter wereld.

AGIL paradigma: conclusies

Het proefschrift van Van Dyck is om drie redenen zeer waardevol te noemen. Allereerst omdat hij de Apple-geschiedenis uitvoerig heeft beschreven en dit een bijzonder inkijkje in de organisatie geeft. Ten tweede omdat het AGIL paradigma je vanuit een ander perspectief naar dit merk leert kijken. Hierdoor komen ontwikkelingen binnen Apple in een ander daglicht te staan, zoals de rol van John Sculley. En ten derde omdat het stof tot nadenken geeft over je eigen organisatie; wordt daarbinnen voldoende aandacht gegeven aan de vier AGIL functies en gebeurt dit op een evenwichtige manier? Dit laatste is enorm belangrijk om je merk levensvatbaar te houden.

Referentie(s)
Dyck, F. van (2016), The longevity of brands; an interdisciplinary study based on Talcott Parsons’s AGIL-paradigm and its implications for strategic brand management. Case study: The Apple-brand. Dissertation Vrije Universiteit Brussel, Faculty of Economic and Social Sciences & Solvay Business School.
Dyck, F. van (2019), De onsterfelijke onderneming (overleven in disruptieve tijden). Lannoo Campus, Leuven, België.

Bekijk ook

 

MarktoriëntatieVan product- naar marktoriëntatie

 

 

 

 

 

James Bond en de paradox van continuïteit versus verandering

 

 

 

 

 

1 reactie

  1. Mijn interesse werd gewekt doordat een oude theorie (uit 1956) voor sociale systemen wordt toegepast op ruim zestig jaar later een van de sterkste merken van de wereld. Dit leidt tot een vierdeling voor Apple die zeker houtsnijdt. Desondanks krijg echter regelmatig de indruk, dat die dan meer over het bedrijf Apple Inc. gaat, dan over het merk Apple. Dat een bedrijf een sociaal systeem is, ligt voor de hand. Hoewel het merk sterk met het bedrijf verbonden is, overtuigt het artikel mij niet dat ook een merk als sociaal systeem te beschouwen is. Desondanks een interessante gedachte, die aan het denken zet. Wie wil de discussie voortzetten?

Geef een reactie

Je email adres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd *

Reactie plaatsen