‘Blue ocean strategy’ (boek)

Blue versus red oceans

De meeste markten zijn red oceans waar bedrijven binnen reeds vastgelegde grenzen elkaar beconcurreren. Hier proberen bedrijven elkaar te overtreffen en te verdringen, wat bloederige gevechten kan opleveren. Blue oceans zijn daarentegen marktruimten die nog niet bestaan. Hier creëren bedrijven een nieuwe vraag waar nog geen of nauwelijks sprake is van concurrentie. De stelling van Kim en Mauborgne is dat je niet moet proberen concurrenten te verslaan, maar dat je concurrentie overbodig moet maken door innovatie nieuwe marktruimte te creëren.

Een blue ocean is een markt die nu nog niet bestaat. Veelal zijn blue oceans door bedrijven in het leven geroepen die zich eerst in een red ocean bevonden. In blue oceans is er nog geen concurrentie en moeten de regels van het spel nog worden uitgevonden. Er zijn volgens Kim & Mauborgne weinig praktische richtlijnen voor blue oceans, hun boek ‘Blue ocean strategy’ wil daarin voorzien. Het is niet zo dat er vroeger geen blue oceans waren, alleen werden ze nog niet zo genoemd. Vroeger had je bijvoorbeeld nog geen auto’s en vliegtuigen. Ooit waren deze markten ook blue oceans. Een bekend voorbeeld van een bedrijf dat ooit een blue ocean creëerde is CNN. In 1980 was het de eerste tv-zender die 24/7 met real-time nieuws kwam.

Uit een onderzoek van Kim & Mauborgne naar 108 nieuwe bedrijfsinitiatieven bleek dat 86% van de extensies van bedrijven in hun bestaande business plaatsvonden (red oceans dus). De overige 14% betrof nieuwe activiteiten, in wat je blue oceans zou kunnen noemen. Deze 14% van de activiteiten bleek wel verantwoordelijk voor 38% van de omzet en 61% van de winst van deze bedrijven. Er is dus alle reden om de potentie van een blue ocean voor je bedrijf verder te onderzoeken!

Kritiek op ‘In search of excellence’ en ‘Built to last’

Kim & Mauborgne stellen dat de meeste onderzoeken op het gebied van strategisch management hebben plaatsgevonden bij bedrijven die zich in red oceans bevinden. Van diverse van deze onderzoeken bleken de resultaten niet tijdsresistent. Nadat ‘In search of excellence’ (1982) verscheen, had 2/3 van de onderzochte bedrijven al binnen vijf jaar de status ‘excellent’ verloren. Het ‘built to last’ (1994) onderzoek van Collins en Porras kende meer een langetermijn focus. Maar achteraf werd gesteld dat het succes van visionary companies vooral was toe te schrijven aan het succes van de bedrijfstak en veel minder aan de individuele bedrijven. Volgens Kim & Mauborgne bestaat er niet zoiets als continu extreem goed presterende organisaties. De organisatie zou volgens hen daarom niet het onderzoeksobject moeten zijn, maar de onderzoekfocus zou op ‘strategische beslissingen’ binnen organisaties moeten liggen.

Kim & Mauborgne definiëren een strategische beslissing als volgt: “A strategic move is the set of managerial actions and decisions involved in making a major market-creating business offering.” Zij onderzochten meer dan 150 strategische beslissingen in de periode 1880 tot 2000 in meer dan 30 bedrijfstakken. Daarbij keken ze niet alleen naar strategische beslissingen die goed uitpakten, maar ook naar beslissingen die leidden tot een mislukking. Zo focusten ze op verschillen tussen twee groepen (succes vs. mislukking) in het nemen van (blue ocean) beslissingen. Al snel werd duidelijk dat de verschillen niet waren te verklaren door industrie- of bedrijfskenmerken.

Vier principes voor het formuleren van een blue ocean

Voor het formuleren van een blue ocean strategie geven Kim & Mauborgne vier principes:

1. Herzie je marktgrenzen (reconstruct market boundaries): zoek niet binnen traditionele grenzen, maar kijk over sectoren heen. Denk hierbij in termen van strategische groepen, alternatieve industrieën, kopersgroepen en emotionele vs. functionele aantrekkingskracht. De Blue Ocean Grid kan je hierbij helpen; benoem wat je in je aanbod kunt:
   a. Reduceren (reduce): welke elementen kunnen onder het industrieniveau gebracht worden?
   b. Elimineren (eliminate): welke factoren moeten volledig verdwijnen?
   c. Verhogen (raise): welke factoren moeten boven de standaard in de markt uitstijgen?
   d. Creëren (create): welke nieuwe elementen kunnen waarde genereren?
2. Focus op het grote geheel, niet op cijfers (focus on the big picture, not the numbers): vermijd het blindstaren op cijfers, spreadsheets en KPI’s. Gebruik een strategie-canvas om huidige en gewenste strategische posities in kaart te brengen. Stel de vraag wat klanten écht waarderen.
3. Reik verder dan de bestaande vraag (reach beyond existing demand): focus niet alleen op bestaande klanten, maar kijk ook naar niet-klanten in de volgende drie categorieën: (1) zij die overwegen om van jouw merk naar een ander merk over te stappen; (2) zij die bewust jouw merk afwijzen; (3) zij die nooit iets in de productklasse kopen (noch jouw merk, noch dat van een concurrent).
4. Zorg voor de juiste strategische volgorde (getting the strategic sequence right) door de volgende vier stappen te doorlopen: (1) heeft het product uitzonderlijke klantwaarde?; (2) is het een reële, voor potentiële klanten toegankelijke prijs?; (3) kan je het product winstgevend leveren?; (4) zijn er bij het gebruik in de praktijk geen belemmeringen? Als een vraag met ‘nee’ beantwoord wordt, moet je die stap opnieuw invullen net zo lang totdat het antwoord ‘ja’ is.

Twee principes voor het uitvoeren van een blue ocean strategie

Voor het uitvoeren van een blue ocean strategie gelden twee principes:

1. Overwin belangrijke organisatiebelemmeringen (overcome key organizational hurdles): breng je hele organisatie op één lijn, gebruik tipping point leadership (uitleg: zie hieronder), zet je middelen in op de meest invloedrijke spelers, minimaliseer weerstand en mobiliseer mensen door een ‘fair process’, betrokkenheid, uitleg en duidelijkheid.
2. Bouw de uitvoering in je strategie in (build execution into strategy): strategie en uitvoering moeten geen aparte processen zijn, medewerkers moeten begrijpen waar het om gaat en de hele organisatie moet er vanaf het begin af aan bij betrokken zijn.

Tipping point leadership

Bij noodzakelijke verandering kan een leider tegen allerlei blokkades aanlopen. Soms zien medewerkers bijvoorbeeld de noodzaak van een verandering niet in (cognitive hurdle). Dan moet je als leider je medewerkers met de feiten confronteren. Maar het kan ook zo zijn dat er onvoldoende bronnen zijn om een verandering in gang te zetten; bijvoorbeeld een gebrek aan geld (resource hurdle). Dan moet je als leider keuzes maken waar je de nog wel beschikbare bronnen voor gaat aanwenden. Het kan ook zo zijn dat medewerkers niet (meer) gemotiveerd zijn om aan een verandering mee te werken (motivational hurdle). Door influencers in de omgeving van medewerkers in het verhaal mee te krijgen, kan verandering toch mogelijk zijn. Ten slotte kan verandering ook worden tegengewerkt door ‘machtige’ dissidenten (political hurdle). Je moet deze medewerkers al vroeg in het veranderingsproces opsporen en monddood proberen te maken.

Blue oceans kunnen al snel concurrenten aantrekken; ze zullen hoogstwaarschijnlijk niet voor altijd blauw blijven. Daarom moeten succesvolle bedrijven blijven innoveren, naar niet-klanten blijven luisteren en zorgen voor voortdurende waardecreatie. Daarvoor moet het blue-ocean-denken wel in de bedrijfscultuur, de processen en het leiderschap van het bedrijf zijn verankerd.

Referentie(s)
Kim, W.C., Mauborgne, R, (2005), Blue ocean strategy (how to create uncontested market space and make the competition irrelevant). Harvard Business School Press, Boston, MA.

Zie ook: Blue ocean website.

Anderen bekeken ook

De blue ocean van het Henry Ford West-Bloomfield Hospital