De Brand Reputation Grid

De externe reputatie van een organisatie kan soms sterk afwijken van de interne beleving bij medewerkers. Deze constatering ligt aan de basis voor de Brand Reputation Grid. Een model dat is aangescherpt aan de hand van de literatuur van Cameron & Quinn, het boek ‘Creatieregie’ van Coppenhagen en de brand-orientation index.

Twee dimensies

De Brand Reputation Grid is een verdere uitwerking van de Brand/Image Grid. In het Brand/Image Grid ligt de nadruk op communicatie en beeldvorming. De beeldvorming van een corporate brand wordt echter lang niet alleen bepaald door communicatie. Bedrijfsoriëntatie, kerncompetenties, visie & missie en interne cultuur bepalen namelijk vaak in sterkere mate het externe beeld van een organisatie. In de Brand Reputation Grid is dit onderkend en verder uitgewerkt.

De Brand Reputation Grid is gebaseerd op twee dimensies. Ten eerste de reputatie van een onderneming bij eigen medewerkers (i.e. het interne beeld). En ten tweede de reputatie bij klanten (i.e. het externe beeld). Beide dimensies kennen twee waarden: ‘zwak’ en ‘sterk’. Het interne, maar ook het externe beeld van een organisatie, kan dus zwak of sterk zijn. Bij een zwak intern beeld vinden medewerkers dat de organisatie hen niet datgene biedt wat zij ervan zouden mogen verwachten. Dit heeft overigens niet specifiek betrekking op de arbeidsvoorwaarden, maar meer op de rol die een organisatie vervult in het betekenis geven aan zinvol werk en persoonlijke status en voldoening. Als het interne beeld sterk is, komt dit tot uitdrukking in externe trots en betrokkenheid. Maar ook in het feit dat medewerkers zich identificeren met de waarden en normen van de organisatie.

Je zou mogen verwachten dat het interne beeld van een organisatie overeenkomt met het externe beeld. In de praktijk blijkt echter dat het interne beeld lang niet altijd overeenkomt met het externe beeld. Sommige organisaties hebben bijvoorbeeld een sterk extern beeld, terwijl de eigen medewerkers een minder rooskleurig beeld van de organisatie hebben. Ook komt het voor dat het interne beeld van een organisatie sterker is dan het externe beeld.

Figuur 1: De Brand Reputation Grid (BRG)

Vier typen corporate brands

In de Brand Reputation Grid wordeen vier typen corporate brands te onderscheiden. Deze ontstaan na kruising van het interne en het externe beeld. In het kwadrant rechtsboven treft men organisaties aan die zowel een sterk intern als een sterk extern merkbeeld hebben. We gaan er hier vanuit dat dit kwadrant de droompositie is voor bedrijven met een actief merkenbeleid. Bij organisaties die tot dit kwadrant gerekend kunnen worden, versterken het interne en het externe beeld elkaar. In termen van merkpersoonlijkheid is dit type merken te benoemen als een Personality Brand.

In het kwadrant linksboven bevinden zich organisaties met een sterk extern en een zwak intern beeld. De binnenkant van de organisatie sluit met andere woorden niet aan op de buitenkant. Hierdoor wordt de externe belofte niet door de medewerkers herkend en zal daardoor ook niet waargemaakt worden. In termen van merkpersoonlijkheid benoemen we zo’n merk als een Show Brand. In het kwadrant rechtsonder blijft het externe merkbeeld bij het interne merkbeeld achter. Dergelijke organisaties hebben vaak een sterke productoriëntatie en een geringe klantoriëntatie. Bedrijven in dit kwadrant verkopen zichzelf gewoonlijk met een ‘understatement’. In termen van merkpersoonlijkheid spreken we hier van een Nerd Brand. Dit zijn bedrijven die een uitstekend product leveren, maar dit bij de buitenwacht onvoldoende over het voetlicht weten te brengen.

In het kwadrant linksonder is zowel het interne als het externe beeld van de organisatie onderontwikkeld. Bij zowel klanten als medewerkers wordt dit type organisatie beleefd als procesgericht. De marktwerking is hier nauwelijks van invloed op het interne reilen en zeilen van de organisatie. In termen van merkpersoonlijkheid spreken we hier van een Blank Brand.

Drie kanttekeningen

Er zijn drie kanttekeningen te plaatsen bij de dimensies van de BRG. Allereerst: beide dimensies zijn weergegeven met een dichotomie (zwak versus sterk), terwijl ze in werkelijkheid een continue schaal vormen. Bij een matrix moeten we niet uit het oog verliezen dat de werkelijkheid niet in vier cellen ‘is te vangen’. Toch kunnen we met een matrix de praktijk naar een conceptueel kader abstraheren. Hierdoor kunnen we een beter begrip van de werkelijkheid krijgen. Ook moeten we opmerken dat de positionering van een organisatie in de matrix altijd een tijdsopname is. Organisaties kunnen in de loop der jaren door interne of externe veranderingen, een andere positie innemen.

Ten slotte moeten we er op bedacht zijn dat een organisatie tegelijkertijd verschillende posities in de matrix kan innemen. Verschillende afdelingen of business units kunnen immers een andere positie op de dimensie ‘intern beeld’ innemen.

Product- versus marktoriëntatie

De dimensies van de BRG hangen samen met een aantal andere dimensies. In de marketingliteratuur wordt bijvoorbeeld een onderscheid gemaakt tussen product- en marktgeoriënteerde bedrijven. Zie Kohli en Jaworski (1990), Slater en Narver (1995) en Grewal en Tansuhaj 2001). Productgeoriënteerde bedrijven leggen sterk de nadruk op de kwaliteit van het door hen geleverde product. Dergelijke bedrijven worden getypeerd als ‘inside out’ organisaties. Bij een ‘inside out’ oriëntatie ligt het accent op het ontwikkelen van onderscheidende producten en daarbij horende kerncompetenties. In extreme mate verwachten dergelijke organisaties dat de markt zich naar het aanbod schikt. De ‘inside out’ oriëntatie wordt vooral aangetroffen bij de zogenoemde Nerd Brands.

Marktgeoriënteerde bedrijven hangen het adagium ‘It is better to have a market than a mill’ aan. Deze bedrijven besteden gewoonlijk veel tijd aan marktverkenningen, wat tot uitdrukking komt in marktonderzoek en het maken van vergelijkingen met de concurrentie (‘bench marking’). Marktgeoriënteerde bedrijven hebben een zogenoemde ‘outside in’ oriëntatie. Dit type bedrijven weet in het algemeen hun product- en dienstenaanbod goed aan de markt aan te passen.

De BRG toont in feite het verband aan tussen merkenbeleid en strategisch management. Dit komt in het model tot uitdrukking in de samenhang met product- versus marktgeoriënteerde bedrijven (resp. Nerd en Show Brands). Het Brand Reputation Grid maakt duidelijk dat er naast een product- en een marktoriëntatie nog twee andere foci zijn te benoemen: een procesoriëntatie (Blank Brand) en een organisatieoriëntatie (Personality Brand). In Riezebos en Van der Grinten (2018 hoofdstuk 2) zijn de vier oriëntaties uitvoerig beschreven. In figuur 2 zijn de verschillen tussen de kwadranten samengevat.

Brand-Reputation Grid

Figuur 2: Invulling van de Brand Reputation Grid met vier verschillende bedrijfsoriëntaties

Link met HRM

Naast strategisch management is vanuit de BRG ook een link te leggen naar human-resources management (HRM). Een veelgebruikt HRM-model is het cultuurmodel van Cameron en Quinn (1998). Het cultuurmodel van Cameron & Quinn sluit goed aan op de verschillende typen ‘corporate brands’ zoals die in de BRG worden onderscheiden. Blank en Nerd Brands zijn vooral intern georiënteerd; dit type organisatie heeft vaak moeite zich extern te profileren. Show en Personality Brands weten zich daarentegen zeer goed extern te profileren.

Deze constateringen komen overeen met één van de hoofddimensies van het cultuurmodel van Cameron en Quinn: de verticale dimensie is benoemd als interne versus externe oriëntatie. Show en Blank Brands leggen intern de nadruk vooral op controle en beheersing. Qua aansturing uit zich dit in het feit dat dit type organisaties vrij hiërarchisch is. Bij Nerd en bij Personality Brands is er duidelijke sprake van minder aansturing. Binnen HRM worden hier termen als ‘empowerment’ en ‘ondernemerschap’ gehanteerd. Cameron en Quinn hebben dit als hun tweede dimensie benoemd: beheersing versus flexibiliteit.

Referentie(s)
Cameron, K.S., Quinn, R.E. (1999), Diagnosing and changing organizational culture (based on the competing values framework). Addison-Wesley, Reading, MA.
Cameron, K.S., Quinn, R.E. (1999), Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Academic Service, Den Haag.
Grewal, R., Tansuhaj, P. (2001), Building organizational capabilities for managing economic crises: the role of market orientation and strategic flexibility. Journal of Marketing, vol.65, no.2, p.67-80.
Kohli, A.K., Jaworski, B.J. (1990), Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications. Journal of Marketing, vol.54, no.2, p.1-18.
Slater, S.F., Narver, J.C. (1995), Market orientation and the learning organization. Journal of Marketing, vol.59, no.3, p.63-74.

dr. Rik Riezebos
(Brand Capital, EURIB)

Geef een reactie

Je email adres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd *

Reactie plaatsen