built in en bolted on

Hoe te bouwen aan een coherente reputatie

Bedrijven met een goede reputatie presteren beter dan hun concurrenten, maar hoe zo’’n reputatie kan worden opgebouwd is vaak niet duidelijk. Veel bedrijven geven bijvoorbeeld geld aan goede doelen of zijn druk met MVO. Het is echter de vraag of dergelijke activiteiten in de strategische keuzes van het bedrijf zijn verankerd. Als dit niet het geval is, leiden ze al gauw tot een minder consistente en daarmee ook minder geloofwaardige reputatie. Dowling en Moran presenteren een model dat weergeeft hoe je vanuit de strategie een reputatie kunt opbouwen.

Built in en bolted on

Wetenschappers zijn het inmiddels wel met elkaar eens dat organisaties met betere reputaties het beter doen dan hun concurrenten. Ook CEO’s geven in diverse onderzoeken aan dat ze hun corporate reputatie belangrijk vinden. Deze onderzoeken tonen echter ook aan dat CEO’s en managers niet precies weten hoe je een gewenste reputatie kunt opbouwen. Dowling en Moran zijn van mening dat reputaties gebaseerd op strategische uitgangspunten de beste kans bieden om een langdurig houdbaar concurrentievoordeel op te bouwen. Om dit te verduidelijken onderscheiden zij built in en bolted on reputaties.

Strategische keuzes

Built in reputaties zijn gebaseerd op activiteiten die in het verlengde liggen van de strategische keuzes van een organisatie. Deze op strategie gebaseerde reputaties maken daarmee onderdeel uit van het DNA van het bedrijf. Een op de strategie gebaseerde reputatie is authentiek, een betrouwbaar signaal voor toekomstig gedrag en het maakt een organisatie onderscheidend ten opzichte van concurrenten. Daarnaast onderscheiden Dowling en Moran reputaties die zijn ontstaan op basis van ‘bolted on’ activiteiten; dit zijn allerlei losstaande activiteiten die niet in het verlengde van de strategie van de organisatie liggen (bijvoorbeeld sponsoring en het steunen van goede doelen). Daardoor kunnen ze gemakkelijk conflicterende signalen uitzenden. Voeg daarbij het gegeven dat dergelijke activiteiten makkelijk door concurrenten kunnen worden gekopieerd, en het wordt duidelijk dat ‘bolted on’ reputaties geen langetermijnvoordeel bieden.

Dowling en Moran propageren dus het idee van een ‘built in’ reputatie. Zo’n op de organisatiestrategie gebaseerde reputatie vervult drie rollen:

  1. allereerst geeft deze de levensvatbaarheid en de effectiviteit van de organisatiestrategie weer;
  2. ook versterkt het andere onderdelen van de organisatie die de strategie ondersteunen (zoals cultuur);
  3. en ten slotte maakt het het toekomstig gedrag van de organisatie voor stakeholders en concurrenten beter voorspelbaar.

Strategie-gedreven reputatie

In figuur 1 zijn de componenten van een op strategie gebaseerde reputatie samengevat. De strategie van een organisatie wordt primair aangestuurd door de doelstellingen van de organisatie en de economische logica (hoe de organisatie winst wil maken). De doelstellingen zijn onder meer ingegeven door de normatieve logica van de organisatie (wat we als organisatie willen doen) en ondersteunende factoren. Het is van groot belang dat deze vier grootheden op elkaar zijn afgestemd, waardoor er sprake is van alignment, ofwel interne fit. De strategie bepaalt vervolgens hoe een organisatie haar externe omgeving tegemoet treedt; hier moet er sprake zijn van externe fit. Vervolgens moet een organisatie haar activiteiten kiezen die moeten leiden tot een coherente reputatie.

hoe-te-werken-aan-een-coherente-reputatie-figuur-1Figuur 1: Componenten van een op strategie gebaseerde reputatie

Concessies aan bolted on

Dowling en Moran zijn dus van mening dat een organisatie proactief aan haar reputatie moet werken en dat dit alleen goed uit de verf kan komen als de activiteiten hiertoe in het verlengde liggen van de strategie van de organisatie (‘built in’ in plaats van ‘bolted on’). Toch zien zij ook wel dat een organisatie soms concessies moet doen en dan (noodgedwongen) kiest voor ‘bolted on’ activiteiten. We noemen hieronder een aantal voorbeelden:

  • Omgevingsfactoren kunnen een organisatie dwingen haar beleid aan te passen; denk bijvoorbeeld aan politieke, economische, sociale, technologische en milieufactoren die van invloed kunnen zijn op het gedrag van een organisatie.
  • De normatieve logica van een organisatie kan onder druk komen te staan. Dowling en Moran noemen hier als voorbeeld The Body Shop die in 2006 door L’Oréal werd overgenomen, waardoor het moeilijker werd de (normatieve) uitgangspunten van oprichtster Anita Roddick te handhaven.
  • Doelstellingen kunnen (tijdelijk) veranderen: als een organisatie haar jaarcijfers publiceert; kan het belang van de shareholder veel sterker worden opgespeeld dan in andere periodes van het jaar. ‘Bolted on’ activiteiten kunnen in zo’n periode de overhand nemen (met name bij tegenvallende jaarcijfers).

Audit-instrument

Dowling en Moran geven ten slotte een overzicht van de built in en bolted on benadering (zie tabel 1). Dit overzicht kan worden gebruikt als audit-instrument.

Tabel 1: Verschillen tussen de built in en bolted on benadering

Kernfactoren Bolted on Built in
Gewenste reputatie Als een maatschappelijk verantwoorde en bewuste organisatie worden gezien Worden gewaardeerd voor het creëren van waarde voor de meest belangrijke stakeholder groep(en)
Omgeving Gewenste reputatie is verbonden aan een specifiek sociaal belang of als reactie op externe druk Gewenste reputatie is verbonden aan het succesvol bouwen of gebruik maken van de bestaande vraag uit de markt
Normatieve logica Alle stakeholders worden belangrijk geacht Prioriteit van stakeholders is duidelijk gedefinieerd
Doelstellingen Breed georiënteerd Smal georiënteerd (focus)
Economische loigica Reputatie-opbouwende activiteiten zijn niet direct gelinked aan het business model Reputatie komt direct voort uit het business model
Overtuigingen van het management Reputatie werkt als vangnet Reputatie verleent een concurrentie-voordeel
Ondersteunende factoren De verantwoordelijkheid voor reputatie ligt bij een ondersteunende afdeling Iedereen is eigenaar. Lijnmanagers zijn mede-verantwoordelijk voor reputatie. Hoofdmanagers hebben het specifieke overzicht
Afstemming (alignment) Een eilandencultuur ondermijnt reputatiemanagement Een organisatiewijde doordrongen reputatiemanagement mentaliteit

 

Referentie(s)
Dowling, G., Moran, P. (2012), Corporate reputations: built in or bolted on? California Management Review, vol.54, no.2, p.25-42.

Geef een reactie

Je email adres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd *

Reactie plaatsen