Business Model Canvas

Vandaag de dag staan oude businessmodellen sterk onder druk. Op het internet worden bijvoorbeeld veel zaken gratis aangeboden, de vraag is dan waarmee dat soort websites toch geld verdienen. Ook moeten bedrijven meer dan voorheen met klanten en concurrenten samenwerken, om te kunnen overleven. Ostwerwalder en Pigneur hebben het Business Model Canvas ontwikkeld dat eigentijdse ondernemers helpt al deze gedachten te ordenen.

business-model-canvas-modelFiguur 1: Het Business Model Canvas

Het Business Model Canvas van Osterwalder en Pigneur bestaat uit negen bouwstenen welke de vier hoofdgebieden van een onderneming omvatten: klanten, aanbod, infrastructuur en financiële levensvatbaarheid. Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een organisatie waarde creëert, levert en behoudt. Het model is te gebruiken als concept waarmee je een onderneming kunt beschrijven en onderzoeken. De auteurs noemen het een blauwdruk voor een strategie die geïmplementeerd gaat worden door organisatiestructuren, processen en systemen. In hun handboek ‘Business model generatie’ zetten ze deze tool uiteen.

De negen bouwstenen van het Business Model Canvas zijn:

  1. Klantsegmenten: de verschillende groepen mensen en/ of organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. Klantsegmenten vormen het hart van het businessmodel.
  2. Waardeproposities: de bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment. De waardepropositie is de reden waarom een klant het ene bedrijf boven het andere verkiest.
  3. Kanalen: die manier waarop een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een waardepropositie te leveren. Communicatie-, distributie- en verkoopkanalen vormen het raakvlak van een bedrijf met zijn klanten en spelen daarom een belangrijke rol bij de klantervaring.
  4. Klantrelaties: de soorten relaties die een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten. Klantrelaties kunnen worden aangestuurd door klantacquisitie, klantenretentie of het stimuleren van verkoop. Deze keuze heeft grote invloed op de overall klantervaring.
  5. Inkomstenstromen: de cashflow dat een bedrijf genereert uit elk klantsegment. Hier moeten onder meer de vraag worden beantwoord voor welke waarde klanten echt bereid zijn te betalen. Dit moet het bedrijf in staat stellen om meer inkomstenstromen uit elk klantsegment te genereren.
  6. Key resources: de belangrijkste assets (zoals knowhow, technologieën, een sterk merk) die nodig zijn om te zorgen dat een businessmodel werkt. Key resources kunnen fysiek, financieel, intellectueel of menselijk van aard zijn.
  7. Kernactiviteiten: de belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om te zorgen dat zijn businessmodel werkt. Verschillende categorieën van kernactiviteiten zijn: productie, probleemoplossing en platform/ netwerk.
  8. Key partners: het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt. Zij maken het mogelijk om een businessmodel te optimaliseren, risico’s te beperken en/ of resources te werven.
  9. Kostenstructuur: alle kosten die worden gemaakt om een businessmodel te laten werken. Een businessmodel kan kosten- of waardegestuurd zijn.

Vragen die je bij deze negen bouwstenen kan stellen zijn onder andere: Voor wie creëren we waarde? Welke waarde leveren we aan de klant? Via welke kanalen kunnen onze klantsegmenten worden bereikt? Wat voor soort relatie verwacht elk klantsegment dat we met hen zullen aangaan (en onderhouden)? Hoeveel draagt elke inkomstenstroom bij aan de totale inkomsten? Welke key resources vereisen onze waardeproposities? Welke kernactiviteiten vereisen onze waardeproposities? Wie zijn onze key partners? Wat zijn de belangrijkste kosten die inherent aan ons businessmodel zijn?

In het boek gaan de auteurs onder andere in op het businessmodel ontwerpproces. Ze geven aan dat businessmodelinnovatie is iets dat kan worden gemanaged en gestructureerd in processen, en dat kan worden gebruikt om het creatieve van de volledige organisatie te benutten. Het proces kost wel veel tijd en is onvoorspelbaar. Voor de benadering van dit proces geldt een ontwerpattitude. Dit veronderstelt dat het moeilijk is om een uitmuntend alternatief te ontwerpen, maar als dat eenmaal is gelukt, wordt de beslissing welk alternatief je moet selecteren onbelangrijk. De ontwerpattitude is veel minder lineair en onzekerder dan de beslissingsattitude, die focust op analyse, beslissing en optimalisatie. Toch moet volgens de auteurs de ontwerpaanpak overheersen om tot een nieuw en concurrerende groeimodel te komen.

Referentie(s)
Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2009), Business model generatie (een handboek voor visionairs, game changers en uitdagers). Kluwer, Deventer.

Klik hier om het Business Model Canvas te downloaden.

Geef een reactie

Je email adres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd *

Reactie plaatsen