De sorry-formule

In de zomer van 2015 was ‘”sorry” zeggen weer een actueel thema’. Denk aan het hijskraan-ongeluk in Alphen aan den Rijn en het incident met Pieter Steinz bij de strandtent Parnassia. Twee voorbeelden waarbij organisaties hun excuses moesten maken. Drie auteurs hebben een ‘sorry-formule’ ontwikkeld, om organisaties te leren hoe ze moeten reageren op crisissituaties

Vaak geven organisaties geen goede spijtbetuiging (áls ze dat al doen), wat veel schade aan kan richten aan de organisatiereputatie en de relaties met stakeholders. De auteurs Schweitzer, Brooks en Galinsky geven richtlijnen om te bepalen of een misstap om een excuus vraagt, en zo ja, hoe je de boodschap gepast overbrengt. Want een goede spijtbetuiging zal uiteindelijk zorgen voor een betere relatie met je stakeholders.

Wanneer moet je sorry zeggen?
Als je als organisatie twijfelt of je excuses moet maken, stel jezelf dan de volgende vier vragen:

  1. Was er sprake van een incident, echt of zo waargenomen?
    Stel zo snel mogelijk vast of er een incident is geweest en zo ja, of het bedrijf hiervoor verantwoordelijk kan worden geacht. Bij een incident moet de organisatie niet de neiging hebben om af te wachten, ‘low-profile’ te blijven en feiten te gaan weerleggen. In plaats hiervan moet de organisatie rekening houden met percepties van stakeholders op het (mogelijke) incident en hier snel op reageren.
  2. Had het incident betrekking op de hoofdactiviteiten van de organisatie of niet?
    Wanneer het incident betrekking heeft op de hoofdactiviteiten van de organisatie, dan is dit een potentiele bedreiging voor de missie van de organisatie en is een stevig excuus vereist. Wanneer het niet om een hoofdactiviteit gaat heb je meer flexibiliteit, maar kan een excuus nog steeds nodig zijn.
  3. Hoe zal het publiek reageren?
    Sommige incidenten hebben betrekking op één persoon of een bepaalde groep en kunnen onderling worden afgehandeld. Maar door social media kunnen ook deze gevallen bij een veel groter publiek onder de aandacht komen of worden uitvergroot. Bij het inschatten van de mogelijke reacties op een incident, moeten organisaties de grootte en status van de betrokken partijen in overweging nemen. Zoals de (gepercipieerde) machtsverhoudingen bij bijvoorbeeld een groot bedrijf tegenover een kleine, kwetsbare partij.
  4. Is de organisatie bereid om te veranderen?
    Als je zaken niet wilt verbeteren in de toekomst is je excuus leeg en niet overtuigend. Maak hier als manager ook niet de fout om te vergeten om ‘sorry’ te zeggen en gelijk te handelen. Zonder te laten zien dat je spijt hebt denken mensen al gauw dat je alleen je straatje aan het schoonvegen bent.

Bij de overweging om sorry te zeggen moeten managers ook rekening houden met het ‘psychologisch contract’: de verwachtingen van stakeholders over de verantwoordelijkheden van het bedrijf en van wat goed en eerlijk is. Om deze verwachtingen te begrijpen moeten managers de situatie vanuit deze verschillende standpunten proberen te zien en rekening mee houden in het maken van het excuus.

De sorry-formule: wie, wat, waar, wanneer en hoe
Als je excuses maakt, is het belangrijk om dit goed voor te bereiden en rekening te houden met de volgende vijf factoren:

  1. Wie: hoe ingrijpender het incident, hoe belangrijker het is dat een senior leidinggevende en/of CEO het woord doet. Als één specifiek persoon een fout heeft gemaakt, zou deze persoon zelf nog excuses kunnen maken, maar als deze persoon niet senior genoeg is kan het ook over komen alsof je het incident niet serieus neemt en er als organisatie niet de verantwoordelijkheid voor draagt. Bepaal ook aan wie het excuus is gericht en spreek die aan.
  2. Wat: hier gaat het om de inhoud van het excuus. Hierbij is het belangrijk om drie doelen voor ogen te houden: openhartigheid, berouw en een bereidheid om te veranderen.
    – Openhartig betekent dat de boodschap duidelijk is, dat de organisatie erkent welke schade ze heeft aangericht en haar verantwoordelijkheid neemt. Een organisatie moet niet defensief reageren of proberen het incident goed te praten. Al kan het geven van uitleg en informatie wel helpen voor de getroffene om een breder perspectief te krijgen.
    – Berouw tonen maakt dat een excuus niet zijn doel mist.
    – Bereid om te veranderen; met de excuses doe je afstand van je oude-zelf en richt je een nieuwe-zelf op die, zoals je belooft, niet meer dat oude gedrag zal vertonen. Soms worden betrokken medewerkers ontslagen, nieuwe procedures worden geactiveerd of er wordt een onderzoek ingesteld door een onafhankelijke partij om dit kracht bij te zetten.
  3. Waar: om het excuus zo goed mogelijk bij de doelgroep aan te laten komen, moet de organisatie een keuze maken welk medium voor het excuus wordt ingezet. Voor een groot publiek kan een geschreven verklaring via de (sociale) media verstuurd worden en voor een meer persoonlijke benadering kan een video worden opgenomen. Met een goede video toon je ook meer dat je het incident serieus neemt. Bij een rampsituatie of ongeluk op de werkvloer is het ook goed als de CEO (direct) komt kijken en de slachtoffers aandacht geeft. Hier kleeft wel het risico aan dat er meer onverwachte situaties kunnen ontstaan, waarbij slachtoffers bijvoorbeeld de confrontatie aangaan of dat het bezoek overkomt als een publiciteitsstunt.
  4. Wanneer: een goed excuus wordt snel gemaakt. Snelheid veronderstelt oprechtheid en verdrijft het idee dat de CEO zich onzeker voelt over zijn verantwoordelijkheid. Je hoeft niet direct een volledige ‘verklaring’ te geven, maar laat in ieder geval van je horen. En als het incident al oud blijkt te zijn geldt voor excuses: beter laat dan nooit.
  5. Hoe: de manier waarop de boodschap wordt gebracht kan net zo belangrijk zijn als de inhoud ervan. Informeel taal gebruik en een persoonlijke benadering helpt om het excuus goed aan te laten komen. Een geschreven spijtbetuiging kan via de media snel verspreid worden, maar in een speech heb je wel meer de ruimte om de juiste toon aan te slaan en je boodschap non-verbaal kracht bij te zetten.

Referentie(s)
Schweitzer, M.E., Brooks, A.W., Galinsky, A.D. (2015), The organizational apology. Harvard Business Review, vol.93, no.9, p.44-52.

Auteur:

Geef een reactie

Je email adres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd *

Reactie plaatsen