Leiderschapsstijl

Leiderschapsstijl en betrokkenheid van medewerkers

Hoe krijg én houd je je medewerkers betrokken bij de organisatie, je merk en veranderingen in de organisatie? Dat is een vraag die veel organisaties en onderzoekers bezighoudt. Onderzoek wijst uit dat in bepaalde bedrijven zowel leiderschap waarin het ‘voor wat hoort wat’ principe wordt gehanteerd, als de mate waarin medewerkers het gevoel hebben dat beslissingen op een eerlijke manier worden genomen, van invloed zijn op de betrokkenheid van medewerkers.

Vormen van leidinggeven

De betrokkenheid van medewerkers wordt vaak afgeleid van de manier van leidinggeven: transformationeel, transactioneel of dienend leiderschap. Een transformationele leider motiveert vooral zijn medewerkers. Hij doet dit door het beïnvloeden van hun normen, waarden, behoeften en capaciteiten. Een transactionele leider hanteert daarentegen het ruilprincipe. Deze leider legt duidelijk uit wat hij ver­wacht en creëert daarvoor de mogelijkheden. Van de medewerkers wordt vervolgens ver­wacht dat zij doen wat hen wordt gevraagd en dat ze naar behoren presteren. Daarvoor krijgen ze een beloning en als het niet lukt een ‘straf’, vaak in de vorm van het onthouden van de extra beloning. Een dienende leider, tot slot, stelt zich dienstbaar op naar zijn medewerkers. Op deze manier creëert hij als het goed is een ontwikkeling, groei en welzijn bij de medewerkers.

Onderzoek naar leiderschapsstijlen

In een onderzoek is de invloed van leiderschapsstijlen op de betrokkenheid van medewerkers gemeten. Daartoe is kwantitatief onderzoek onder 135 medewerkers van een netwerkorga­nisatie uitgevoerd. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat, in tegenstelling tot de verwachting, transactioneel leiderschap van grote invloed was op de mate van betrokkenheid van medewerkers.

Een mogelijke verklaring voor de belangrijke rol van transactioneel leiderschap is dat het bedrijf waar het onderzoek is uitgevoerd, wordt gekenmerkt door een formele cultuur. In een formele cultuur liggen de regels en procedures vast en daar kan moeilijk van afgeweken worden. Het begrip ‘formele cultuur’ is ont­leend aan het ‘Model van Concurrerende Waarden’ van Cameron en Quinn (1999). Volgens dit model kennen bedrijven met een formele cultuur een interne focus. Het management richt zich vooral op beheersbaarheid en stabiliteit. Bedrijven met een formele cultuur zijn vaak redelijk hiërarchisch ingesteld. Deze bedrijven presteren het best als er gestandaardiseerde procedures en verschil­lende hiërarchische lagen zijn.

Conclusies

Belangrijkste conclusie van dit onderzoek is dat bij bedrijven met een formele cultuur transactioneel leiderschap beter past dan transformatio­neel leiderschap. Transactioneel leiderschap kan tot uitdrukking komen door voor medewerkers duidelijke doelen te stellen. Op het moment dat medewer­kers deze doelen behalen, zullen transactionele leiders dit belonen. Daarnaast zal een organisatie ervoor moeten zorgen dat de medewerkers sterk het gevoel hebben dat er een procedurele rechtvaardigheid in het bedrijf heerst. Omdat dit niet voor de hand liggend is, is het belangrijk voor leiders om dit procedurele gedrag te stimuleren. Het liefst wordt hier bij de selectie van leidinggevenden al opgelet.

Type cultuur

Onderzoek van Morhart et al. (2009) wees uit dat een juiste combinatie van transactioneel en transformationeel leiderschap tot de sterkste mate van ‘brand championship’ leidde. Het huidige onderzoek nuanceert deze eerdere be­vinding. Afhankelijk van het type cultuur (formele cultuur, prestatiecultuur, adhocratie of familiecultuur) zal een andere vorm van leiderschapstijl gewenst zijn. Transactioneel leiderschap komt mogelijk beter uit de verf bij bedrijven en instellingen met een formele of een prestatiecultuur. Een combinatie van trans­actioneel en transformationeel leiderschap werkt mogelijk beter bij bedrijven en instellingen met een familiecultuur of die met een adhocratie.

Bron
Kool, M. (2010), Commitment predicted by leadership: the moderating and me­diating roles of organizational justice and psychological capital. Master thesis Human Resource Management, RSM Erasmus University, Rotter­dam.

Referentie(s)
Cameron, K.S., Quinn, R.E. (1999), Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework. New York: Addison-Wesley Publishing Company, Inc.
Morhart, F.M., Herzog, W., Tomczak, T. (2009), Brand-specific leadership: tur­ning employees into brand champions. Journal of Marketing, vol.73, no.5, p.122-142.

Auteur:

Geef een reactie

Je email adres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd *

Reactie plaatsen