Het Organizational Identity Dynamics model

Organizational Identity Dynamics Model

In 1930 ontwikkelde George Herbert Mead een theorie over het proces hoe mensen hun identiteit ontwikkelen. Volgens Mead ontstaat de identiteit van een persoon uit een constante ‘conversatie’ tussen twee perspectieven: ‘wie ben ik?’ (‘I’) en ‘hoe zien anderen mij?’ (‘me’). Iemands identiteit komt met andere woorden tot stand door een zogenoemd iteratief proces tussen wie je bent en wat je denkt dat anderen van je vinden. Hieruit volgt dat een identiteit niet statisch, maar dynamisch is. Het Organizational Identity Dynamics model van Hatch en Schultz bouwt voort op de gedachte van Mead. Net als bij personen worden organisaties geconfronteerd met wat van anderen (handelsrelaties, klanten e.d.) van hen vinden. Organisatie-identiteit is een gradueel veranderend proces waarbij de conversatie plaatsvindt tussen de organisatiecultuur en het imago van de organisatie bij haar stakeholders; zie figuur 1.

Figuur 1: Het Organizational Identity Dynamics model

De identiteit van organisaties

Bij organisaties is de identiteitsvraag complexer dan bij individuen. Want bij organisaties wordt het enkelvoudige ‘I’ immers ingevuld door het meervoudige ‘we’. Bij organisaties zal het beeld dat anderen van de organisatie hebben, gewoonlijk op een professionele wijze in kaart worden gebracht. En bij een beetje grote organisatie monitort men het imago door marktonderzoek, een structurele interactie met stakeholders, etc.

Bij een effectieve conversatie rond een organisatie-identiteit zijn er twee richtingen te onderscheiden. In de ene richting (‘outside in’) luistert de organisatie naar haar stakeholders (‘Wat is hun beeld van ons?’). En in de andere richting (‘inside out’) draagt de organisatie uit waar zij voor staat (‘who are we’), onder meer als zij van buitenaf om een reactie wordt gevraagd bij maatschappelijke issues. Organisaties kunnen echter aan beide zijden ‘doorschieten’:

• Narcisme door zelfingenomenheid: als een organisatie niet meer naar de buitenwereld luistert of er niet meer (adequaat) op reageert.
• Hyper-adaptatie: de organisatie verliest haar eigen cultuur uit het oog. De beelden die de organisatie afgeeft zijn in dit geval geen afspiegeling van de organisatiecultuur, maar het zijn pogingen om een positief beeld bij stakeholders op te wekken dat niet met de werkelijkheid strookt (maar er louter en alleen op is gericht stakeholders te behagen).

Het verbeteren van het imago

Ondanks dat er een effectieve conversatie moet plaatsvinden tussen de cultuur en het imago van een organisatie, kent een disbalans niet alleen maar negatieve kanten. Zo kan een negatief imago bij stakeholders de leden van de organisatie (zoals de directie) motiveren om hun imago te verbeteren. Ook wanneer medewerkers de organisatie positiever zien dan externe stakeholders, zullen zij gemotiveerd zijn om het imago van de organisatie verbeteren.

Een begrip van de cultuur en het imago van de organisatie is nodig om de identiteit in balans te houden. De identiteit kan zich vervolgens verder ontwikkelen en groeien met de veranderde condities van mensen en organisaties. Hiervoor is in de organisatie wel bewustwording nodig, waarin processen van spiegelen, reflecteren, uitdrukken en indrukken een rol spelen. Hiertoe moet er een open (transparante) conversatie plaatsvinden tussen de directie, medewerkers en externe stakeholders waardoor de conversatie zich verder ontwikkelt en waarin betrokkenen blijven luisteren en reageren op elkaar.

Referentie(s)
Hatch, M.J., Schultz, M. (2008), Taking brand initiative (how companies can align strategy, culture, and identity through corporate branding). Jossey-Bass, San Francisco, CA.