Four powers of design

The four powers of design

De balanced scorecard (BSC) is een veelgebruikte techniek voor strategisch management en het behalen van langetermijndoelstellingen binnen organisaties. Hoewel het model al in 1992 is opgesteld door Kaplan en Norton, is het nog steeds een veelgebruikt managementmodel. In 2006 ontwikkelde Borja de Mozota op basis van dit model het Four Powers of Design model, met als doel een brug te slaan tussen (de taal van) designers en managers.

Vier perspectieven

In haar theorie stelt Borja de Mozota dat bij elk van de vier dimensies in het model van Kaplan en Norton (financieel, afnemers/klanten, interne processen en ontwikkelprocessen), design een rol kan spelen om waarde te creëren. Deze vier rollen kunnen gezien worden als een systeem waarin de visie van de organisatie centraal staat (zie figuur 1). Voorts lichten we daaronder de vier designrollen toe. Bovendien hebben we bij elke rol tussen haakjes de BSC-dimensie benoemd.

the-four-powers-of-design-figuur-1Figuur 1: The four powers of design

1. Design as differentiator (het klantperspectief)

Hoe moet het product er voor de klant uit zien? Hier gaat het dus om de wijze waarop design voor een klant het verschil maakt. Design kan bijdragen aan het ontwikkelen van producten, diensten, het merk en de merkbeleving. Prestatie-indicatoren die in dit perspectief gemeten kunnen worden zijn bijvoorbeeld:

  • stijging van het marktaandeel;
  • toename van de merkwaarde (brand equity);
  • stijging van de klanttevredenheid.

2. Design as integrator (het internproces perspectief)

Hoe kan de designafdeling het proces waarin we willen uitblinken verbeteren? Hierbij kan gedacht worden aan het productontwikkelingsproces, maar vanuit een breder perspectief kan ook gesteld worden dat design kan bijdragen aan het nadenken hoe elk proces verbeterd kan worden. Prestatie-indicatoren die in dit perspectief gemeten kunnen worden zijn bijvoorbeeld:

  • stijging van het aantal uit te voeren projecten;
  • daling van het aantal fouten;
  • minder klachten over het proces.

3. Design as transformer (het ontwikkelperspectief)

Hoe ondersteunt de designafdeling de mogelijkheid om te veranderen en te verbeteren? In dit perspectief wordt beschreven hoe design kan bijdragen aan groei en verbetering voor werknemers, de technologie, maar ook het organisatieklimaat. Prestatie-indicatoren die in dit perspectief gemeten kunnen worden zijn bijvoorbeeld:

  • het aantal mensen dat een gewenste (relevante) opleiding heeft gevolgd;
  • stijging van de tevredenheid van werknemers;
  • stijging van het aantal designers.

4. Design as good business (het financiële perspectief)

Hoe moet design tot uiting komen richting de stakeholders om financieel succesvol te zijn? Dit perspectief beschrijft hoe design bijdraagt aan een betere financiële positie. Door nieuwe producten of diensten te ontwikkelen kan immers de omzet stijgen. Ook kan design ervoor zorgen dat producten of diensten aantrekkelijker worden waardoor klanten bereid zijn er meer voor te betalen; met andere woorden het helpen te verbeteren van marge op producten of diensten. Prestatie-indicatoren die in dit perspectief gemeten kunnen worden zijn bijvoorbeeld:

  • groei van de omzet;
  • stijging van het aantal klanten;
  • toename van de marge per product of dienst;
  • stijging van het aantal patenten.

Zelf toepassen

Het designmanagementmodel kun je voor je eigen organisatie opstellen om resultaten te meten en controleren. Kies in elk kwadrant de prestatie-indicatoren die voor wat betreft de designactiviteiten het meest van toepassing zijn in lijn met de bedrijfsdoelstellingen. Wat is de waarde voor de klant, het proces, de medewerker en/ of de stakeholder(s) en wat zijn de parameters waarmee je dit kunt meten? In elke designbriefing moeten deze vier punten dus worden uitgelegd en gemonitord in het designproject.

Het model laat zien dat een techniek als design thinking handvatten kan bieden voor de problemen waar managers tegenaan lopen. Zo kan dit model er voor zorgen dat de disciplines design en management elkaar beter begrijpen en elkaar versterken.

Referentie(s)
Kaplan, R., Norton, D. (1996), Linking the balanced scorecard to strategy. California Management Review, vol.39, no.1, p.53-79.
Borja de Mozota, B. (2006), The four powers of design: a value model in design management. Design Management Review, vol.17, no.2, p.44-53.

Geef een reactie

Je email adres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd *

Reactie plaatsen