De toegevoegde waarde van dienstverlening
Succesvolle voorbeelden van bedrijven die dienstverlening aan hun product hebben toegevoegd zijn IBM en General Electrics. Deze bedrijven hebben een succesvolle ‘move’ gemaakt van bedrijven waar producten centraal stonden naar ‘service providers’. Er zijn echter ook mislukkingen. Intel is het niet gelukt om te veranderen van een chipfabrikant naar een bedrijf dat web-based services aanbiedt. En Boeing lukte het niet om financiële services succesvol te maken. Het is dus de vraag onder welke condities het transitieproces van product naar product + service succesvol is.
Het toevoegen van diensten
Diensten zijn ontastbaar en daarom zijn ze niet zo makkelijk te standaardiseren en te kopiëren. Als een aanbieder dienstverlening aan een product toevoegt, wordt zijn aanbod dus unieker. Daardoor is dit moeilijker te kopiëren en wordt het waardevoller voor klanten. Uiteindelijk leidt dit tot een toename in bedrijfswaarde.
In onderzoek van Fang, Palmatier en Steenkamp staat de vraag centraal of het toevoegen van dienstverlening aan producten de waarde van het bedrijf vergroot. Om dit te meten is een meetinstrument gehanteerd (Tobin’s q) dat gebaseerd is op aandelenkoersen. Het onderzoek had betrekking op 477 Amerikaanse beursgenoteerde productiebedrijven. Al deze bedrijven hadden tussen 1990 en 2005 een ‘service transition’ strategie ondergaan.
Kritieke factoren van ‘service transition’
In 2003 hadden andere onderzoekers ten aanzien van de ‘service transition’ strategie al geconcludeerd dat ‘For most companies, the pain has not been worth the gain’. Fang e.a. identificeren nu een aantal kritieke factoren die het (financiële) succes van een ‘service transition’ strategie bepalen:
- Om een ‘service transition’ strategie te doen slagen, moet een bedrijf fors investeren in sales. Omdat veel managers op korte termijn resultaten worden afgerekend, kunnen zij zich het niet veroorloven om langzaam een sales-organisatie op te bouwen. De onderzoekers geven aan dat een sales-organisatie direct al 20 à 30% van het personeelsbestand moet bedragen.
- De aan het product gekoppelde diensten moeten voor klanten een directe meerwaarde opleveren. Het gaat er hier dus om een totaaloplossing te kunnen bieden. Diensten die niet direct gekoppeld kunnen worden aan de behoefte waarin het product voorziet, kunnen de waarde van het bedrijf uithollen.
- Als de productverkopen sterk toenemen, kan een ‘service transition’ strategie tot negatieve effecten leiden. Waarschijnlijk komt dit omdat het dan te weinig waarde toevoegt, en de aandacht van het management te veel gefocust is op de productgroei.
Referentie(s)
Fang, E., Palmatier, R.W., Steenkamp, J.B.E.M. (2008), Effect of service transition strategies on firm value. Journal of Marketing, vol.72, no.5, p.1-14.
Anderen bekeken ook
Total Perceived Quality model van Grönroos