De weg naar design leadership

In 2012 studeerde Ferdy Gilsing MDM af aan het EURIB Masterprogramma op het onderwerp design leadership. Op grond hiervan zette hij een model op dat binnen Philips is uitgewerkt en toegepast. Samen met Paul Gardien publiceerde hij een Engelstalig artikel hierover in de Design Management Review. Design moet niet alleen impact op de klant hebben, maar ook op het bedrijfsresultaat. De vraag is hoe je dat het best kunt organiseren.

Design leadership: design als kernfunctie

Design wordt bij grote bedrijven in de maakindustrie al lang niet meer gezien als het cosmetisch laagje van een product of dienst. De design-discipline moet niet alleen impact op de klant hebben, maar ook op het bedrijfsresultaat. De vraag is hoe design leadership het best kunt organiseren. Philips Design was een GSU (global service unit); een aparte, zelfstandige business unit die voor verschillende afdelingen van Philips werkte. Daarmee stond het op afstand van de ‘core business’. Philips Design heeft zich omgevormd tot een kernfunctie van het bedrijf; het is geen ‘extern’ designbureau meer, maar een geïntegreerde strategische partner van het moederbedrijf.

Philips Design verkoopt niet langer zijn diensten aan andere onderdelen van Philips, maar designers zijn nu in alle afdelingen van Philips werkzaam. Daarbij wordt niet langer gewerkt aan het bewijzen dat design effect heeft. Design is omgebogen van een service- naar een kernfunctie van het bedrijf. Een eerste stap om dit te bereiken, was het indelen van de designers in vier teams: Healthcare, Lifestyle, Lighting en een centraal team (Group Design).

Additionele veranderingen

Daarnaast werden nog vier veranderingen doorgevoerd:

  1. Elke sector kreeg een Chief Design Officer (CDO) die op hetzelfde niveau opereert als de CMO, CTO en CFO. Deze CDO rapporteert aan zijn/ haar CEO en aan de CDO van Group Design.
  2. De sector- en groep-CDO’s bepalen de allocatie van het totale designbudget.
  3. Managementplatforms: de sector CDO’s en hun teams hebben zitting in onder meer innovatieteams en merkteams. De CDO’s ontvangen niet langer designbriefings, maar zijn juist betrokken bij het opstellen van briefings.
  4. De ruim 500 designers die voor Philips werken, beschikken nog steeds over gezamenlijke designstudio’s (wereldwijd 18 locaties) van waaruit ze direct met een Philips business unit werken. De designstudio’s zijn aangehouden om designers op verschillende projecten inspiratie te kunnen laten opdoen.

Design function maturity grid

Om het veranderproces te doen slagen is het design function maturity grid ontwikkeld; zie tabel 1.

Tabel 1: Design function maturity grid

de-weg-naar-design-leadership-tabel-1Hierin kunnen de CDO’s hun vorderingen ‘tracken’. Op de verticale as zijn negen aspecten van design beschreven, ondergebracht in drie rollen: (1) design als vaardigheid (de ‘wie’ vraag), (2) design als benadering (‘hoe’ vraag) en (3) design als uitkomst (‘wat’ vraag). Voor elk van de negen aspecten in deze grid zijn drie ‘maturity levels’ beschreven. Omdat de grid wordt toegepast bij drie sectoren van Philips (Healthcare, Lifestyle en Lighting), fungeren de sectoren als benchmark voor elkaar.

Referentie(s)
Gardien, P., Gilsing, F. (2013), Walking the walk: putting design at the heart of business. Design Management Review, vol.24, no.2, p.54-66.

Geef een reactie

Je email adres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd *

Reactie plaatsen