In search of excellence

‘In search of excellence’ (boek)

Eind jaren zeventig / begin jaren tachtig van de vorige eeuw vroegen Tom Peters en Robert Waterman zich af hoe het toch kon dat sommige bedrijven ongewoon goed presteerden. Bij Boeing wist bijvoorbeeld een klein team van mensen in 72 uur tijd een complete redesign van een vliegtuig te voltooien. Maar ook bij 3M, HP, IBM en McDonald’s zagen ze pragmatisch ingestelde medewerkers die werkten aan vernieuwende producten en diensten. Peters en Waterman – destijds consultants bij McKinsey – kregen het idee dat sommige bedrijven niet alleen excellent presteerden vanwege hun scherpe focus, maar ook door de hands-on mentaliteit van medewerkers en hun persoonlijke betrokkenheid bij klanten.

Het 7S-model

In de tijd dat Peters en Waterman ‘In search of excellence’ schreven, werkte men bij McKinsey met het 7S-model (zie figuur 1). Volgens dit model moet je bij het vormgeven van een organisatie zeven variabelen in ogenschouw nemen:

  1. ‘Strategy’: hoe ziet het business plan eruit en welke strategie (‘plan of action’) wil je volgen?
  2. ‘Structure’: hoe geef je het bedrijf vorm in termen van business units, (lijn- en staf-) afdelingen en welke functies, taken en rapportagelijnen zijn er?
  3. ‘Systems and procedures’: hoe geef je de technische infrastructuur van het bedrijf vorm en welke formele processen en procedures zijn er?
  4. ‘Skills (corporate strengths or skills)’: over welke competenties en vaardigheden moet het bedrijf beschikken zodat medewerkers hun taken goed kunnen uitvoeren?
  5. ‘Style (management style)’: op welke wijze geven managers leiding (bijvoorbeeld: formeel of informeel, meewerkend of ‘op afstand’)?
  6. ‘Staff (people)’: hoe ga je met leidinggevenden om (denk aan opleiding en training en beloningssystemen)?
  7. ‘Shared values and guiding concepts’ (interne cultuur): welke waarden wil je dat er in je bedrijf worden gedeeld en hoe moeten deze in het handelen tot uitdrukking komen?

De eerste drie variabelen heten ook wel de ‘harde factoren’; de laatste vier de ‘zachte factoren’. Om het model aantrekkelijker te maken, zijn de variabelen herkenbaar gemaakt door termen te gebruiken die allemaal met een ‘S’ beginnen. Binnen McKinsey werd het 7S-model gekscherend ook wel ‘the happy atom’ genoemd. Op basis van dit model konden Peters en Waterman echter niet goed verklaren hoe het kwam dat sommige grote bedrijven continue bleven innoveren en excellente resultaten wisten te boeken.

McKinsey 7S-model

Figuur 1: Het ‘McKinsey 7S-framework’

Van pilot-onderzoek naar vervolgonderzoek

In search of excellenceIn hun zoektocht naar de oorzaken van excellent presterende bedrijven, deden Peters en Waterman in de periode 1979-1980 een pilot-onderzoek bij 75 goed aangeschreven bedrijven. Ze interviewden hier talloze managers. De belangrijkste conclusie luidde dat bij die bedrijven zaken niet moeilijker worden gemaakt dan dat ze zijn. De nadruk ligt op het leveren van topkwaliteit, ze zijn sterk klantgericht en leidinggevenden gaan op een volwassen manier met hun medewerkers om. Peters en Waterman hierover: “The excellent companies were, above all, briljant on the basics. They listened to their employees and treated them like adults.” Na dit pilot-onderzoek besloten de onderzoekers bij deze bedrijven verder de diepte in te gaan. In een vervolgonderzoek zijn 13 Europese bedrijven buiten beschouwing gelaten. Het vervolgonderzoek richtte zich daarom op 75 – 13 = 62 (Amerikaanse) bedrijven. Deze bedrijven stonden hoog aangeschreven op het gebied van innovatie en excellente prestaties.

De 62 door Peters en Waterman onderzochte bedrijven vielen in één van de volgende zes categorieën:

  1. Oud Digital (DEC) logo

    Hightech: zoals Digital, HP, Intel en Texas Instruments.

  2. Consumentengoederen: denk aan Procter & Gamble, Chesebrough-Pond’s en Johnson & Johnson.
  3. Industriële goederen: zoals Caterpillar, Dana en 3M.
  4. P&G logo (1953-1991)

    P&G logo (1953-1991)

    Dienstverlening: onder meer Delta Airlines, Marriott, McDonald’s en Disney Productions.

  5. Constructie: denk aan bouwbedrijven als Bechtel en Fluor en vliegtuigbouwer Boeing.
  6. Petrochemie: bijvoorbeeld Arco, Dow Chemical en Exxon.

Banken zijn in het onderzoek niet meegenomen omdat die in een sterk gereguleerde markt opereren. Ook kleine bedrijven vind je in het onderzoek niet terug.

Wat kenmerkt excellente bedrijven?

Volgens ‘In search of excellence’ onderscheiden excellente ondernemingen zich door acht kenmerken:

  1. ‘A bias for action, for getting on with it’: excellente bedrijven slagen er in om vrij snel een probleem te analyseren, een oplossing te bedenken en deze bij de klant uit te testen. De actie-oriëntatie blijkt uit de wil om te experimenteren, (kleine) ad hoc werkgroepen in te richten en tijdelijke structuren op te zetten.
  2. ‘Close to the customer’: leidinggevenden en medewerkers zijn nauw bij de klant betrokken. Het is hun overtuiging dat ze alleen op die manier de beste service kunnen leveren.
  3. ‘Autonomy and entrepreneurship’: medewerkers worden gestimuleerd nieuwe dingen uit te proberen waarbij het maken van fouten is toegestaan. Ook stimuleren ze interne concurrentie om zo de ultieme leerervaring op te doen (wat werk het best?).
  4. ‘Productivity through people’: binnen excellente bedrijven is er respect voor het individu; men ziet medewerkers als een van de belangrijkste ‘assets’ van het bedrijf. “Many of the best companies really do view themselves as extended family.”
  5. ‘Hands-on, value driven’: de nadruk ligt op het oplossen van problemen (doen) en het boeken van resultaten. Excellente bedrijven zijn geen ‘long- term thinkers’, maar ze handelen wel vanuit een zelfgekozen waarden-set waaraan ze in alle ‘seizoenen’ vasthouden.
  6. ‘Stick to the knitting’: ondanks dat het in dit onderzoek om grote bedrijven gaat, zijn de meesten er niet op uit om een conglomeraat van (verschillende) bedrijven te worden.
  7. ‘Simple form, lean staff’: excellente bedrijven kennen een relatief kleine staf en een simpele structuur. Medewerkers worden vooral door ‘peer pressure’ gemotiveerd en niet zo zeer door hun ‘baas’. Geen van de onderzochte bedrijven kende een matrix-structuur.
  8. ‘Simultaneous loose-tight properties’: excellente bedrijven zijn zowel centraal als decentraal georiënteerd; centraal als het gaat om het vasthouden aan kernwaarden en decentraal als het gaat om de uitvoering (handelen).

Het belang van werkcultuur

De kern van het verhaal van ‘In search of excellence’ is dat de werkcultuur voornamelijk het succes van het bedrijf bepaalt. Een werkcultuur waar gewoonlijk een eigen taal wordt gebezigd. In zo’n werkcultuur staan naast medewerkers ook het product en de klant centraal. In dit kader halen de auteurs Kenichi Ohmae van McKinsey Tokyo aan (p.39):

Treating people – not money, machines, or minds – as the natural resource may be the key to it all.

De kernvraag van dit onderzoek is eigenlijk hoe je medewerkers kunt motiveren het beste uit zichzelf te halen. Peters & Waterman geven aan dat je dit kunt doen door in te spelen op de behoefte aan (1) betekenisvol werk, (2) medewerkers een zekere controle over de uitvoering van hun eigen werkzaamheden te geven, (3) positieve feedback te geven waardoor een medewerker het gevoel krijgt een winnaar te zijn, en (4) medewerkers te laten ervaren dat zijn of haar werkzaamheden bijdragen aan wie of wat de organisatie is. Daarbij gaat het er steeds om dat leidinggevenden medewerkers als ‘volwassen mensen’ aanspreken.

Elk bedrijf kent zijn eigen, unieke werkcultuur waarin je je wel of niet thuis voelt. Peters en Waterman zeggen hierover (p.77):

The cultures that make meanings for so many, repel others.

Bij excellente bedrijven zijn de CEO en de leidinggevenden vaak in het bedrijf ‘opgegroeid’. Het zijn mensen die de kern van de business goed kennen en de taal van het bedrijf spreken. Peters en Waterman zagen dat excellente bedrijven zelden worden geleid door accountants of juristen.

Niet-excellente bedrijven

Peters en Waterman waren in hun tijd bij McKinsey niet erg gecharmeerd van ‘doorsnee’-bedrijven. Zij waren van mening dat veel CEO’s weinig affiniteit met hun product en de klant hebben en dat hun interesses vooral zijn gelegen in financiële en juridische zaken. Veel CEO’s zouden daardoor volgens Peters en Waterman van hun bedrijf ‘vervreemd’ zijn.

In ‘In search of excellence’ constateren de auteurs dat excellente bedrijven vaak een stevige groei hebben doorgemaakt. Toch zijn lang niet alle grote bedrijven te typeren als excellent. Op een gegeven ogenblik kan een bedrijf qua groei stagneren. Volgens Peters & Waterman gebeurt dat omdat ze dan de nadruk te veel op controle en processen gaan leggen. De leiding huurt dan extra managers in om de complexiteit onder controle te krijgen. Volgens de onderzoekers gaat het op dat moment fout. Ook een te sterke diversificatie kan bedrijven doen stagneren. Maar dit neemt niet weg dat excellente bedrijven niet veranderen. Volgens Peters & Waterman veranderen ze voortdurend, maar vindt de veranderingen slechts ‘aan de randen van het bedrijf’ plaats. In de kern verandert er bij excellente bedrijven echter vaak niet zoveel.

Referentie(s)
Peters, T., Waterman, Jr., R.H. (1982), In search of excellence (lessons from America’s best-run companies). Harper & Row, Publishers, Inc., New York, NY.

Bekijk ook

 

Built to last‘Built to last’ (boek)

 

 

 

 

 

Geef een reactie

Je email adres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd *

Reactie plaatsen