Built to last

‘Built to last’ (boek)

James Collins en Jerry Porras raakten in de jaren negentig van de vorige eeuw gebiologeerd door ‘visionary companies’. Dit zijn bedrijven die een ‘mentaal leiderschap’ in hun markt hebben weten op te bouwen. Ze zijn daarmee een soort ‘instituut’ in hun markt geworden. Collins en Porras noemen ze daarom de kroonjuwelen van een markt. Kroonjuwelen die door concurrenten worden bewonderd en impact op de wereld om hen heen hebben. Bij visionary companies zijn het niet zo zeer de CEO of de marktomstandigheden die het succes van het bedrijf bepalen, maar het is een bepaalde mentaliteit die in het bedrijf zit ‘ingebakken’. In hun boek ‘Built to last’ doen Collins en Porras verslag van een zes jaar durend onderzoek naar visionary companies. Ze keken daarbij naar de historische ontwikkeling van deze bedrijven en ze deden onderzoek naar de verschillen tussen visionary en non-visionary companies. Zo benoemden zij drie factoren die het langetermijn succes van visionary companies verklaren en vijf methoden die dit soort bedrijven inzetten om aan hun succes vast te houden.

Opzet van een pilot-onderzoek naar visionary companies

In augustus 1989 stuurden Collins en Porras een vragenlijst naar 700 Amerikaanse CEO’s uit de Fortune 500- en de Inc.-lijst. Dit waren CEO’s van industriële bedrijven en dienstverleners, al dan niet beursgenoteerd. Elke CEO is gevraagd aan te geven welke Amerikaanse bedrijven hij/zij het meest visionair vond. De onderzoekers ontvingen 165 ingevulde vragenlijsten retour, wat neerkomt op een respons van 23,5%. Gemiddeld noemden de CEO’s 3,2 namen van bedrijven die zij visionair vonden. De onderzoekers stelden op basis van deze data de namen van 18 visionary companies vast. Ten tijde van het onderzoek waren deze bedrijven gemiddeld 92 jaar oud.

Collins en Porras waren vooral geïnteresseerd in de vraag waarin visionary companies van ‘gewone’ bedrijven verschillen. Daarom zochten ze bij elk van de 18 visionary companies een ‘comparison company’. Een comparison company begaf zich in dezelfde markt als de visionary company waarmee het werd vergeleken. Maar het moest ook ongeveer even oud zijn, bij voorkeur niet worden genoemd door de CEO’s in het pilot-onderzoek en net als visionary companies redelijk succesvol zijn (‘zilver in plaats van goud’). Op deze wijze ontstond een lijst van 2 x 18 = 36 bedrijven, waarvan de namen in tabel 1 zijn terug te vinden.

Tabel 1: Een overzicht van de visionary en hun comparison companies

Visionary companies

Comparison companies

3M

Norton

American Express

Wells Fargo

Boeing

McDonnell Douglas

Citicorp

Chase Manhattan

Ford

GM

General Electric

Westinghouse

Hewlett-Packard

Texas Instruments

IBM

Burroughs

Johnson & Johnson

Bristol-Myers Squibb

Marriott

Howard Johnson

Merck

Pfizer

Motorola

Zenith

Nordstrom

Melville

Philip Morris

RJR Nabisco

Procter & Gamble

Colgate

Sony

Kenwood

Walmart

Ames

Walt Disney

Columbia

Opzet van het hoofdonderzoek naar visionary companies

Het hoofdonderzoek betrof een historische analyse van de 36 geselecteerde bedrijven. Hierbij stonden vragen centraal als: Hoe zijn deze bedrijven ontstaan? Op welke wijze hebben ze zich ontwikkeld? Hoe hebben ze hun groei gemanaged? Op welke wijze hebben ze in de loop der jaren hun opvolging geregeld? Hoe gingen ze met tegenslagen om? Maar ook: hoe gingen ze met nieuwe ontwikkelingen in hun markt om? In de historische analyse is gezocht naar de fundamentele, tijdloze principes die een visionary company typeren. Gedurende het onderzoek was er regelmatig feedback naar de onderzochte bedrijven. Zo werden de resultaten steeds verder fijn geslepen. Collins en Porras stelden uiteindelijk drie fundamentele principes van visionary companies vast:

  1. Clock building, not time telling;
  2. More than profits;
  3. Preserve the core, stimulate progress.

De auteurs stelden ook vijf methoden vast die visionary companies gebruiken om aan het ‘Preserve the core’ principe invulling te geven.

Principe 1: Clock building, not time telling

Bij de 18 onderzochte visionary companies stelden Collins en Porras vast dat de oprichters zich vooral bezighielden met het (op-)bouwen van hun bedrijf (‘clock building’). Bij de start van het bedrijf hadden ze echter vaak nog geen groots idee van wat ze precies gingen doen. Wat wel belangrijk voor hen was dat ze een eigen bedrijf zouden opzetten en dit idee nooit wilden opgeven.

Bill Hewlett en Dave Packard – oprichters van Hewlett-Packard (HP) – wisten bij de start niet precies waar ze zich op wilden toeleggen. Veel visionary companies waren in hun begindagen dan ook niet bijzonder succesvol. Maar uiteindelijk focusten ze zich wel op het meest belangrijke: het bouwen van een levensvatbaar bedrijf, dat niet van de oprichter afhankelijk is. De oprichters en hun opvolgers waren geen charismatische ‘show’ CEO’s die overal een podium zochten om hun verhaal te vertellen (‘time telling’). De focus lag en ligt steeds op ‘clock building’.

Principe 2: More than profits

Bij visionary companies ziet men de organisatie als een ‘levend organisme’. Daarom is het belangrijk dat een bedrijf winst maakt. Zonder winst kan het immers niet innoveren, nieuwe medewerkers aantrekken en nieuwe markten betreden. Maar een visionary company is niet primair gericht op het maken van winst. Waar het werkelijk omgaat is volgens Dave Packard “the why of business”. Zijn bedrijf (HP) wilde alleen maar groeien als dit het gevolg was van betere producten. Bij Boeing ging het er om de luchtvaarttechnologie verder te ontwikkelen. Bij HP’s ‘comparison company’ Texas Instruments zag men daarentegen groei en winst als een doel op zich. Zelfs als je dat kon bereiken door een lagere kwaliteit producten op de markt te brengen. Bij visionary companies gaat het om het nastreven van een ideaal, waarin het product, de klant en/of de medewerkers centraal staan.

Profitability is a necessary condition for existence and a means to more important ends, but it is not the end in itself for many of the visionary companies. Profit is like oxygen, food, water, and blood for the body; they are not the point of life, but without them, there is no life.

Principe 3: Preserve the core, stimulate progress

In visionary companies draait het allemaal om een ‘core ideology’. Deze kernideologie omvat ‘core values’ en de ‘core purpose’ van het bedrijf. Kernwaarden zijn gewoonlijk niet vanuit de markt ingegeven, maar vanuit een intrinsieke overtuiging waar het bedrijf voor staat. ‘Core purpose’ is de essentiële reden van bestaan. Een paar voorbeelden maken dit duidelijk:

  • HP: “to make technical contributions for the advancement and welfare of humanity”.
  • Israel: “to provide a secure place on Earth for the Jewish people”.
  • McKinsey: “to help leading corporations and governments be more successful”.
  • Walt Disney: “to make people happy”.

Een (core) purpose beschrijft in essentie niet wat je doet, maar waarom je iets doet. Een core ideology (kernwaarden en purpose) zijn bedoeld als een leidraad om mensen te inspireren, niet om jezelf van concurrenten te onderscheiden. Ondanks het feit dat visionary companies werken vanuit een core ideology, zijn ze sterk gericht op verandering. Maar wel op verandering binnen de kaders van hun core values.

Collins en Porras vonden vijf methoden die visionary companies gebruiken om aan de paradox ‘Preserve the core, stimulate progress’ vorm te geven:

  1. Het creëren en koesteren van ‘cult-like cultures’;
  2. Een focus op promotie van binnenuit: ‘home-grown management’;
  3. Het benoemen en nastreven van een ‘big hairy audacious goals’ (BHAGs);
  4. ‘Try a lot of stuff and keep what works’ (trial & error);
  5. De houding dat het altijd beter kan: ‘good enough never is’.

Hieronder lichten we deze methoden in twee paragrafen toe.

Preserve the core

Het creëren en koesteren van ‘cult-like cultures’
Visionary companies vragen meer van hun medewerkers dan andere bedrijven, met name op het gebied van inzet en prestatie. Medewerkers die zich door de core ideology voelen aangesproken, zien zichzelf als speciaal en superieur. Ter illustratie kun je hier denken aan de Ekins bij Nike, de Proctoids bij Procter & Gamble en de Motorolans bij Motorola. Binnen visionary companies is er echter weinig ruimte voor medewerkers die zich niet door de core ideology voelen aangesproken. Als zij – ondanks een intensieve selectieprocedure – toch worden aangenomen, is hun aanstelling vaak van korte duur.

Een focus op promotie ‘van binnenuit’: ‘home-grown management’
Visionary companies werken veel meer aan de ontwikkeling van eigen medewerkers dan de comparison companies. Ook maken eigen medewerkers veel meer kans op promotie. Bij visionaire companies kwam in slechts 3,5% van de gevallen een nieuwe CEO van extern; bij comparison companies was dit 22,1%. Doordat de comparison companies veel minder aan management development en opvolgingsplanning doen, zijn ze bij het vertrek van een CEO vaak gedwongen naar een ‘redder in nood’ te zoeken die zich niet noodzakelijkerwijs geroepen voelt tot de ‘core ideology’.

Stimulate progress

Een ‘big hairy audacious goal’ (BHAG)
Visionary companies worden gewoonlijk gedreven door een BHAG, een ‘big hairy audacious goal’ (een groot, riskant en gedurfd doel). In een goede BHAG wordt de lat hoog gelegd, waardoor deze op het eerste gezicht niet realistisch lijkt. Maar ergens roept deze ook het geloof op dat het gestelde doel haalbaar zou kunnen zijn. Een BHAG moet concrete doelen stellen en medewerkers energie geven. Zie het kader voor een oude BHAG van Sony.

‘Try a lot of stuff and keep what works’
Waar een BHAG inzet op een grote (langetermijn) verandering, zijn visionary companies ook sterk gericht op evolutionaire verandering. Door steeds kleine stapjes te zetten en dingen uit te proberen, groeien visionary companies gestaag. Soms kunnen nieuwe initiatieven zo goed uitpakken, dat de ‘what’ van een bedrijf daardoor verandert. American Express begon ooit als een pakketdienst en met geldtransport. Toen de vraag naar de laatste dienst afnam, zette het in op een eigen ‘money order’ systeem. Dit systeem was zo succesvol, dat dit de toekomst van het bedrijf bepaalde.

De houding dat het altijd beter kan: ‘good enough never is’
Bij visionary companies is de houding dat het altijd beter kan. De maatstaf is niet zo zeer om het beter te doen dan je concurrent, maar om het beter te doen dan jezelf. Dit maak je mogelijk door een gevoel van ‘intern ongemak’ aan te wakkeren waardoor medewerkers continu op scherp staan. Binnen Procter & Gamble kreeg dit bijvoorbeeld vorm door het stimuleren van interne concurrentie. Sam Walton van Wal-Mart hanteert als credo ‘Beat yesterday’; vandaag moeten we meer omzet draaien dan op exact dezelfde datum vorig jaar. De houding is dat het dus altijd beter kan; ‘goed’ is nooit goed genoeg.

Visionary companies: het gaat om het totale plaatje

Collins en Porras benadrukken dat het bij een visionary company altijd om het totale plaatje gaat. Visionary companies houden langdurig vast aan alle drie de principes die we hierboven beschreven (en niet slechts één of twee):

  1. Clock building, not time telling;
  2. More than profits;
  3. Preserve the core, stimulate progress.

Daarbij passen visionary companies de vijf methoden van ‘Preserve the core, stimulate progress’ consequent toe. Het resultaat is een missie-gedreven, positief geladen bedrijfscultuur die het best garant staat voor een organisatie die een lang leven beschoren is. Hoewel visionary comapnies niet primair op winst focussen, zijn hun financiële prestaties beduidend beter dan andere bedrijven. Zo tonen Collins en Porras aan dat de marktwaarde van visionary companies over een periode van 60 jaar zes keer zo sterk was gestegen dan die van de comparison companies (en zelfs 15 keer zoveel als het gemiddelde in de markt).

Referentie(s)
Collins, J.C., Porras, J.I. (1994), Built to last (successful habits of visionary companies). HarperBusiness, New York, NY.

Bekijk ook

 

In search of excellence‘In search of excellence’ (boek)

 

 

 

 

 

Good to great‘Good to great’ (boek)

 

 

 

 

 

How the mighty fall‘How the mighty fall’ (boek)

 

 

 

 

 

Geef een reactie

Je email adres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd *

Reactie plaatsen