Rol van managers

Blog: Internal branding: focus op de rol van managers

Bij internal branding trajecten worden er gewoonlijk allerlei activiteiten voor medewerkers georganiseerd. Denk aan merk-bewustzijn-sessies, discussierondes en ervaringsuitwisselingen. De vraag is of dit op de lange termijn de gewenste veranderingen teweegbrengt. Als de ‘omgeving’ van een medewerker niet verandert, dan zal een gedragsverandering van korte duur zijn. In deze blog pleit ik ervoor vooral ook het gedrag van managers onder de loep te nemen. Door hun gedragsmodus te veranderen van aansturen naar aanvuren, kan de verandering van medewerkers wel aan henzelf worden overgelaten.

Rol van managers

Internal branding is een vakgebied dat zo zijn voor- en tegenstanders kent. Dat komt misschien wel een beetje door de naam. ‘Branding’ is voor veel mensen een naar buiten gericht activiteit, waarin adverteren en verkopen de sleutelwoorden zijn. Bij internal branding zou je – zo is de gedachte – deze commerciële principes ook op je medewerkers loslaten. En dat wordt niet erg gepast gevonden. Ik ben meer een voorstander van de term ‘branding inside-out’. Waar internal branding impliciet benadrukt dat het iets is dat je naast en na (external) branding doet, benadrukt ‘branding inside-out’ veel meer dat het hele brandingproces van binnen naar buiten vormgegeven moet worden. Het startpunt ligt hier dus altijd intern!

Bij internal branding ligt de focus meestal op de medewerker. Hoe kunnen we hen merkgerichter maken? Ik denk dat de focus op medewerkers een te-kort-door-de-bocht oplossing is. Bij branding inside-out moet je je minimaal op drie groepen richten. Naast medewerkers zijn dit het management en de directie. In onderstaand model heb ik dit samengevat en heb ik bij elke groep aangegeven wat belangrijk is. Hieronder licht ik dat toe en ik kan alvast verklappen dat de bottleneck bij branding inside-out niet zozeer bij medewerkers zit, maar bij managers.

Verbindende software

Voordat ik inga op de rol van medewerkers, management en directie bij branding inside-out, sta ik stil bij wat ik noem de ‘verbindende software’. Het gedachtengoed van een enterprise dat kan werken als organizational glue. In klassieke termen heb je het dan al gauw over een visie en een missie. Waar het hier omgaat is dat je als medewerker weet waar de organisatie naar streeft, voelt dat dit bij je past en je bereid bent je daardoor extra in te spannen. Denken, voelen én doen dus.

In het rijtje van visie & missie zie je ook steeds vaker het woord ‘identiteit’ terugkomen. Een beetje organisatie heeft vandaag een eigen karakter, een eigen ‘smoel’. Ik zou daaraan willen toevoegen dat een organisatiemerk ook een belofte moet maken. Wat beteken je voor je klanten, maar ook: wat beteken je voor je medewerkers? Welke belofte doe je ze en hoe kom je deze na? Bij organisaties die hun verbindende software op orde hebben, kan het rendement al gauw twee keer zo hoog liggen dan organisaties die hier geen aandacht aan besteden! Maar zelfs als je dit goed op orde hebt, geldt nog steeds dat ‘the proof of the pudding is in the eating’…

Medewerkers: autonomie en klantcontact

Zoals gezegd draait het bij internal branding meestal alleen om medewerkers. Er worden dan allerlei activiteiten georganiseerd om hen meer bij het merk te betrekken. Vanuit het perspectief van branding inside-out zijn er voor medewerkers eigenlijk maar twee dingen belangrijk: autonomie in taakuitvoering en direct klantcontact. Bij autonomie in taakuitvoering gaat het erom dat een medewerker zelf grotendeels kan bepalen hoe hij/zij zijn werk invult en dat daarin een aantal ‘vrijheidsgraden’ zijn ingebouwd. Een schoolvoorbeeld is het Andon-cord dat langs de lopende band in Toyota-fabrieken hangt. Als een medewerker om wat voor reden dan ook vindt dat de lopende band stilgelegd moet worden, kan hij zelf beslissen om aan dat koord te trekken. Door dat Andon-cord worden niet alleen bijtijds fouten in de productie voorkomen, maar het geeft de Toyota-medewerker ook het gevoel dat hij echt serieus wordt genomen (empowerment). Een gevoel van autonomie in taakuitvoering dus!

Een ander aspect dat zeer belangrijk is voor medewerkers is direct klantcontact. Medewerkers worden vaak meer gemotiveerd door een klant die hen vertelt hoe zij hun werk beter kunnen doen, dan door hun baas. Elke medewerker moet in een organisatie daarom direct klantcontact hebben. Niet alleen voor negatieve feedback, maar ook juist voor het positieve schouderklopje. Ap Dijksterhuis haalt in zijn boek ‘Op naar geluk’ een onderzoek aan waaruit blijkt dat hoveniers en kappers het hoogst scoren op de geluksindex. De reden? Zij leveren voor hun klanten direct resultaat en krijgen gewoonlijk ook direct deze positieve feedback te horen. Focus op autonomie in taakuitvoering en direct klantcontact kunnen dus wonderen doen! Laat medewerkers dus zelf maar aangeven hoe ze dat binnen de kaders van de ‘verbindende software’ willen vormgeven. Ze worden dan vanzelf de grootste brand ambassadors!

Directie: walk the talk

Bij internal branding wordt de directie in de uitvoering van de plannen nogal eens buiten beschouwing gelaten. “Internal branding is iets voor de medewerkers”; een directeur zou immers al intrinsiek gemotiveerd zijn. Wat soms vergeten wordt, is dat het gedrag van een directeur haaks kan staan op wat van een medewerker wordt verwacht. Directieleden moeten gedrag vertonen dat zich kenmerkt door ‘lead by example’. Door het juiste gedrag te laten zien (klanten helpen, medewerkers ondersteunen e.d.) worden medewerkers en managers geïnspireerd en gemotiveerd. Bij branding inside-out begint de verandering bij de directie. Als zij slechts vanaf de zijlijn meekijken of ‘besturen op afstand’, is internal branding gedoemd te mislukken.

Rol van managers: van aansturen naar aanvuren

Bij branding inside-out is de rol van managers cruciaal. De reden is dat het een andere instelling van ze vereist dan die ze traditioneel gewend zijn. De naam zeg het al: manager. Dat veronderstelt dat je iets of iemand moet managen; aansturen en begeleiden. Bij branding inside-out moeten managers echter een heel andere rol spelen. Waar medewerkers de belofte voor klanten moeten waarmaken, moeten managers er voor zorgen dat ze de belofte voor medewerkers moeten waarmaken. Niets geen leiding geven of aansturen, maar de juiste omstandigheden creëren en aanvuren!

Branding inside-out staat of valt bij de betrokkenheid van ‘de top’. Managers spelen daarin de meest cruciale rol. Wie durft het aan om in dit soort trajecten medewerkers buiten schot te laten, en vooral in te zetten op een andere rol van managers? Ik hoor het graag!

dr. Rik Riezebos
(Brand Capital, EURIB)

Zie ook mijn blog: De context van internal branding.

Geef een reactie

Je email adres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd *

Reactie plaatsen