Visie en missie: hoe stel je die eigenlijk op?

Veranderende tijden, veranderende markten

In veel markten vinden om de vijf à tien jaar grote (disruptieve) veranderingen plaats. Zoals in de automobielmarkt waarin fossiele brandstoffen worden verdrongen door elektrisch aangedreven auto’s. En wie weet rijden we over tien jaar wel allemaal op waterstof. Ook in de muziekmarkt hebben de laatste decennia grote veranderingen plaatsgevonden. Vinyl (elpees en singles) en cassettebandjes werden eerst verdrongen door cd’s en later door streamingdiensten zoals Deezer, Spotify en Tidal. En wel heel bijzonder is dat elpees nu weer terug lijken te komen! En wat te denken van de filmindustrie waar de bioscopen eerst concurrentie kregen van DVD’s en later van streamingdiensten zoals Disney, Netflix en Videoland?

Met name ontwikkelingen op het gebied van digitalisering kunnen een markt aardig ‘op zijn kop zetten’. Oude zekerheden maken dan plaats voor nieuwe onzekerheden. Dit betekent dat elke organisatie erover moet nadenken hoe haar markt er in de toekomst uit zou kunnen zien. Maar bovenal hoe je in die nieuwe omstandigheden nog ‘je geld kunt verdienen’. Precies daarover gaat het als je een visie en missie voor je organisatie wilt vaststellen.

Net als bij een positionering zou elke organisatie eens in de vijf à tien jaar zijn visie en missie moeten herijken. Maar hoe doe je dat nu precies? Over de begrippen visie en missie bestaan veel misverstanden. Hieronder zijn keuzes gemaakt over de invulling van de begrippen ‘visie’ en ‘missie’. Sommigen draaien de begrippen echter om. Wat hieronder een ‘visie’ wordt genoemd, noemen anderen juist een ‘missie’ (en vice versa). Op zich is het niet zo erg welk labeltje je erop plakt, zo lang de onderliggende vragen maar goed worden beantwoord.

Wat was als kind jouw persoonlijke visie en missie?

Voordat we ingaan op de vraag wat een visie en missie zijn en hoe je deze kunt opstellen, illustreren we deze begrippen eerst met een heel praktisch voorbeeld waarin jezelf de hoofdrol speelt. Hoogstwaarschijnlijk heb je ergens tussen je 15e en 20e levensjaar jezelf de vraag gesteld: “Wat wil ik later worden?”. Bij het beantwoorden van die vraag kijk je natuurlijk wat je leuk vindt, maar ook of daar überhaupt werk in is te vinden. ‘Spion worden’ lijkt een spannende ambitie, maar ‘marketeer worden’ klinkt al veel reëler.

Als het goed is, heb je jezelf ook afgevraagd of jouw droombaan in de toekomst nog bestaat. Met het verdwijnen van de circussen is het niet handig om voor leeuwentemmer te kiezen. Het gaat met andere woorden hier ook om je arbeidsmarktperspectief. De kans is groot dat je als marketeer makkelijker een baan vindt dan dat je voor het spannende bestaan van spion of leeuwentemmer kiest. Wat we hier proberen duidelijk te maken is dat je hoogstwaarschijnlijk jezelf de vraag hebt gesteld waar de maatschappij later behoefte aan heeft en waar je straks ‘je geld mee kunt verdienen’.

Stel nu dat je voor ‘marketeer’ hebt gekozen. Dan moet je een plannetje maken hoe je dit kunt worden. Dit doe je allereerst door op dit gebied een opleiding te kiezen en daarna te solliciteren op een bijpassende baan. Zonder dat je het in de gaten had, ben je hier voor jezelf bezig geweest een visie en missie uit te werken. Waarschijnlijk heb je die niet op papier gezet, maar je plannen wel besproken met gezinsleden en vrienden. Bij het opstellen van een visie en missie voor een organisatie gaan we uiteraard wat ‘formeler’ te werk dan het bedenken van een visie en missie voor je eigen toekomst.

Visie: inzicht in de markt

Bij het invullen van de visie en missie voor een organisatie moet je een aantal vragen beantwoorden. De visie van een organisatie is gebaseerd op een inzicht in de markt (‘vision’). Hoe denk je dat de markt waarin de organisatie zich begeeft er in de toekomst uitziet? Wat voor product/dienst willen je klanten dan van je kopen en hoe worden deze gedistribueerd? Bij het vaststellen van een visie wordt vaak gekeken naar de invloed van demografische, economische-, sociaal/culturele-, technologische-, ecologische- en politiek/juridische- (acroniem: DESTEP) ontwikkelingen in jouw markt. Stel dat we in de toekomst via virtual reality mensen het gevoel kunnen geven dat ze in een ander land kunnen rondlopen. Deze technologische ontwikkeling zou grote veranderingen in de reiswereld tot gevolg kunnen hebben. Een reisorganisatie zou dan naast ‘echte’ reizen ook virtuele reizen kunnen aanbieden.

Bij een visie mag je best een toekomstbeeld beschrijven dat bijna niet te realiseren lijkt (met de nadruk op ‘bijna’). Toen Henry Ford zichzelf ruim 100 jaar geleden afvroeg of consumenten behoefte hadden aan een auto, zouden veel mensen volgens hem hebben gezegd dat ze vooral behoefte hadden aan een sneller paard. Hilarisch is ook het filmpje waarin mensen in 1999 worden gevraagd of ze een mobiele telefoon zouden willen hebben. Het antwoord op die vraag is overwegend ‘nee’. Wat we hiermee willen illustreren is dat een visie alleen door visionaire mensen kan worden vastgesteld. Dit zijn mensen die veel ervaring in een bedrijfstak hebben en een goed gevoel hebben waar de markt ‘naar toe beweegt’. Als meerdere visionaire mensen hun visie op de markt beschrijven, zullen deze als het goed is op elkaar lijken. Het is dus niet erg als je een visie opstelt die niet uniek is.

Visie: focus op verdienmodel en ‘license to operate’

Uiteindelijk moet je als organisatie een keuze maken hoe je in die toekomstige wereld te werk wilt gaan. Deze keuze kan wel afwijken van die van anderen. Daarbij is het belangrijk te bepalen hoe je in de toekomst je geld wilt verdienen en hoe je van de maatschappij een ‘license to operate’ behoudt. Veel bedrijven passen bijvoorbeeld hun verdienmodel aan door niet langer een product te verkopen maar dit aan een klant te leasen (verhuren) inclusief een serviceabonnement. Dat is met name fijn als de technologische ontwikkelingen snel gaan en je door middel van een update van de software een klant kunt laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen.

Een verdienmodel kan je alleen maar overeind houden als de maatschappij je ‘accepteert’ en je daarmee feitelijk een ‘licence to operate’ geeft. Het verdienmodel van bijvoorbeeld Tata Steel in IJmuiden kan nog zo goed in elkaar zitten, maar als de directe woonomgeving van het bedrijf in opstand komt vanwege vermeende milieuvervuiling, wordt het voor Tata Steel onhoudbaar om haar bedrijfsactiviteiten te blijven uitvoeren. Bij het formuleren van een visie moet je dus ook goed proberen in te schatten welke maatschappelijke issues er nu en in de toekomst (mogelijk) spelen. Door daar rekening mee te houden, formuleer je voor je organisatie een langhoudbare visie.

Visie: twee relevante vragen

We vatten bovenstaande noties over het formuleren van een visie als volgt samen. Feitelijk zijn hier twee vragen relevant:

1. Inzicht in de markt (marktperspectief): hoe ziet onze markt er over vijf à tien jaar uit? Hou hierbij rekening met de invloed van DESTEP-factoren op marktontwikkelingen. Er zijn ook bedrijven die hun markt anders vorm willen geven en dit toekomstbeeld zelf ‘najagen’. Voor dit soort bedrijven – zogeheten missionary companies – luidt deze vraag iets anders. Namelijk: hoe willen wij dat een markt er over vijf à tien jaar uitziet? Missionary companies zijn vaak goededoelenorganisaties zoals Greenpeace en Wakker Dier. Maar er zijn ook commerciële bedrijven die je kunt aanmerken als een missionary company, zoals Tony’s Chocolonely (“Samen maken we 100% slaafvrij de norm in chocolade”).
2. Gewenste droompositie (organisatieperspectief): welke positie kiest onze organisatie in de onder visie/marktperspectief beschreven toekomstige markt? Hoe willen we in de toekomst ons ‘geld verdienen’ en hoe denken we onze license to operate te kunnen behouden?

We merken nog een keer op dat het vaststellen van een visie (markt- en organisatieperspectief) geen gemakkelijke opgave is. Vaak zijn er ingesleten beelden bij directieleden en managers die niet het juiste uitgangspunt bieden voor het formuleren van een visie. Vaak is het aan te bevelen een ‘relatieve buitenstaander’ (bijvoorbeeld een adviseur) mee te laten kijken in dit proces. Vreemde ogen kunnen immers dwingen!

Missie: focus op doelen en ‘how to get there’

Nadat een visie op papier is gezet, moet er nog een missie aan worden toegevoegd. Ook hier zijn er twee vragen relevant. De eerste vraag betreft een doorvertaling van de gewenste droompositie naar concrete doelen. Dat kunnen kwantitatieve doelstellingen zijn (hogere productie, meer winst, meer medewerkers, meer omzet etc.), maar ook kwalitatieve doelstellingen (betere kwaliteit, beter imago, duurzamer, etc.). Kia wilde bijvoorbeeld in 2014 de concurrentie aangaan met Toyota, een merk dat kwalitatief zeer goede auto’s maakt. De CEO van Kia besloot daarom voortaan zeven jaar garantie op alle Kia-auto’s te geven. Zo hoopte hij Kia-medewerkers aan te sporen nog betere auto’s te maken en het marktaandeel ten opzichte van Toyota te vergroten (iets dat uiteindelijk is gelukt).

Nadat voor de missie kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen zijn vastgesteld, moet je benoemen hoe je denkt dit waar te gaan maken. Welke middelen moet je aanwenden om als organisatie je doelen te verwezenlijken? Met andere woorden: welke kerncompetenties en welke medewerkercompetenties moet je in huis hebben? Bij Toyota zijn alle medewerkers er bijvoorbeeld op gedrild om fouten te voorkomen en als ze toch worden gemaakt, deze te herstellen. Kia zou, met andere woorden, ook haar medewerkers hierop moeten trainen.

Missie: twee relevante vragen

We vatten bovenstaande noties over het formuleren van een missie als volgt samen. Net als bij een visie zijn voor het formuleren van een missie twee vragen relevant:

1. Welke kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen moet een organisatie natreven om haar gewenste droompositie waar te kunnen maken? Deze doelstellingen kunnen redelijk ‘hoog over’ zijn geformuleerd (dus niet op tot detail ingevuld). Ook mag de lat hier best hoog liggen. Toen Howard Schultz CEO bij Starbucks werd, zei hij dat hij in zijn eerste jaar het aantal vestigingen wilde verdubbelen. Dat was in die tijd een redelijk gewaagde doelstelling; zelf zei hij dat hij een voorstander was van ‘mission statements that have teeth’. Collins en Porras (1997) noemde dergelijke mission statements een BHAG: een ‘big hairy audacious goal’ (een groot, gewaagd en dapper doel). Met andere woorden een uiterst ambitieus doel!
2. Welke middelen moet een organisatie aanwenden om de gewenste droompositie waar te kunnen maken? Hier gaat het om de gewenste kerncompetenties en benodigde medewerkercompetenties die je als organisatie in huis moet hebben.

Visie en missie moeten hoofd, hart en handen raken!

Ten slotte: een visie en missie moeten medewerkers ‘raken’. In zowel hun hoofd (rationeel: “ja dat klopt, dat is precies de visie en missie die bij onze organisatie past”), hart (emotioneel: “nu ik de visie en missie ken, verhoogt het mijn trots dat ik voor deze organisatie mag werken!”) en handen (“ik wil me meer dan graag inspannen om de visie en missie van onze organisatie waar te maken!”). Het opstellen van een visie en missie vergt een zekere inspanning, maar als je het goed doet en de visie en missie daadwerkelijk leidend laat zijn voor de koers van de organisatie, kan je er veel baat bij hebben!

Referentie(s)
Wit, B. de, Meyer, R, (2017), Strategy synthesis (managing strategy paradoxes to create competitive advantage). Cengage, UK.

Anderen bekeken ook

De spraakverwarring rond visie en missie (blog)