Wat Byron Sharp je vergeet te vertellen (II): hoe merken écht groeien (blog)
Byron Sharp heeft met zijn twee boeken ‘How brands grow’ (2010, 2016) veel stof doen opwaaien. Er is veel over geschreven in artikelen en blogs, waarbij auteurs vaak ongenuanceerd stelling nemen. Voor sommige marketeers is ‘How brands grow’ een geloof geworden. In twee blogs probeert Rik Riezebos zijn vinger achter de essentie van het gedachtengoed van Sharp te krijgen. Hij schuwt het daarbij niet om het op essentiële punten hartgrondig oneens met Byron Sharp te zijn. Deel I ging over positionering en segmentatie. En dit deel II gaat over de vraag hoe merken écht groeien!
Mental en physical availability?
How brands grow is de intrigerende titel van twee boeken die Byron Sharp schreef over merkgroei. Veel mensen die ik spreek zijn echter teleurgesteld over de conclusies en aanbevelingen die Sharp doet om merkgroei tot stand te brengen. Sharp komt hier met weinig nieuwe en zelfs in zekere mate ongenuanceerde marketinglessen. De crux zit ’m volgens Sharp in mental en physical availability. Merken die op deze twee punten beter scoren dan andere merken, zullen volgens hem harder groeien. Het gekke is echter dat Sharp nu juist dit niet met data heeft onderbouwd… Dus hoe komt merkgroei dan wel tot stand?
In mijn vorige blog constateerde ik dat Byron Sharp een statisticus is die ondernemingen vanaf de buitenkant bekijkt. Op grond van marktdata ziet hij dat de loyaliteit ten aanzien van een merk sterk wordt bepaald door de grootte van het afzetaandeel. Andrew Ehrenberg, één van de voorgangers van Sharp, noemde dat het ‘double jeopardy fenomeen’. Hoe groter het afzetaandeel, des te hoger de loyaliteit. Maar dat zegt lang niet alles over hoe een merk groeit. Het geeft alleen inzicht in wat er gebeurt als een merk groeit.
De grote vraag is dus hoe je als marketeer groei voor je merk kunt inzetten. Mental en physical availability kunnen dat lang niet altijd verklaren. Zie bijvoorbeeld onderstaande tabel met cijfers uit 2014 van de automodellen Opel Astra en VW Golf. Waar Opel een hogere mental en physical availability had, liggen de verkopen van het model Opel Astra op nog geen 20% van die van Volkswagen Golf… Maar wat kan dan wél de groei van een merk verklaren?
| Cijfers over 2014 | Opel (Astra) | VW (Golf) |
| Physical availability: aantal dealers | 162 | 127 |
| Mental availability: reclamebestedingen | € 27 mln. | € 24,8 mln. |
| Aantallen verkocht | 3.233 | 16.457 |
Merkgroei: meest succesvolle merken
In het begin van de negentiger jaren van de vorige eeuw was er een hoogleraar aan Stanford University die de vraag naar groei anders heeft gesteld. Jeffrey Pfeffer vroeg zich af welke bedrijven in Amerika het meest succesvol waren. Hij lette daarbij niet zozeer op groei, maar op de financiële resultaten van een bedrijf over een periode van 20 jaar. Tot zijn verbazing kwam daar een lijstje van bedrijven uit voort dat niet paste in het gangbare management-denken. De top drie werd gevormd door achtereenvolgens Southwest Airlines, Wal-Mart en Tyson Foods. Hun gedeelde onderscheidende kenmerken? Dat had alles te maken met organisatiecultuur en de extreme betrokkenheid van medewerkers. Pfeffer – en later Cameron & Quinn – beschreven dit in termen van gedeelde waarden en normen, sociale orde, socialisatie, collectieve identiteit, commitment en het werken vanuit een inspirerende visie en missie.
De groei van een bedrijf – en dus ook een merk – lijkt veel meer te zijn gelegen in de organisatiecultuur. In onderzoeken op het gebied van strategisch management is dat vaak de conclusie. Peters en Waterman merkten in hun zoektocht naar excellente ondernemingen al op dat “treating people -not money, machines, or minds- as the natural resource, may be the key to it all.” Ook Collins en Porras (‘Built to last’), Collins (‘Good to great’) en Cameron & Quinn trekken dezelfde conclusie. Het is de organisatiecultuur die het verschil maakt. Medewerkers bij deze bedrijven gedragen zich vaak als ‘brand advocates’. Of zoals Morhart e.a. ze noemen: “brand champions; individuals who, even in their private life, generate a positive word-of-mouth for the brand they work for.”
Tegenwerpingen
Okay, ik hoor de Sharp-evangelisten al tegenwerpingen opgooien. Het onderzoek van Jeffrey Pfeffer had betrekking op de periode 1972-1992. “Dat is gedateerd!”. Maar ik meen me te herinneren dat de kern van het gedachtengoed van Sharp (het ‘double-jeopardy’ fenomeen) al dateert van vóór 1970. En “Kijk maar” roepen ze; “succesvolle merken scoren veel beter op visibility!”. Maar dat is toch het verhaal van de kip en het ei… ? Een succesvol merk wordt toch te pas en te onpas in de spotlights gezet? Of heb ik iets gemist? En: “Dat gedoe over organisatiecultuur is allemaal boekenwijsheid!”. Maar heb je je dan wel eens afgevraagd wat het succes verklaart van Southwest Airlines, Zappos.com, Decathlon, Ikea, Toyota, Cool Blue en VDL?! CoolBlue is gegroeid als kool … “Alles voor een glimlach!”.
Byron Sharp kijkt alleen maar naar de buitenkant van ondernemingen en ziet daardoor niet wat er in een bedrijf gebeurt. Daardoor trekt hij voor mij een veel te beperkte conclusie hoe merken kunnen groeien. Natuurlijk, mental en physical availability zijn belangrijk. Maar een echte groeispurt wordt getrokken vanuit een excellente werkcultuur. Een werkcultuur waar medewerkers er alles aan doen om klanten het naar hun zin te maken.
Ik verbaas me oprecht dat ik in dit vak zoveel ‘of’-denkers tegenkom. Het is ‘óf dit óf dat’. En haast nooit ‘dit én dat’. Voor merkgroei zijn niet alleen mental en physical availability relevant, maar ook de werkcultuur. En de uitschieters in de markt tonen juist aan dat dit hét verschil kan maken. Het ‘óf dit óf dat’ denken noemt Jim Collins heel treffend ‘The tyranny of the (word) OR’. Bij het bouwen van sterke merken gaat het echter om ‘dit én dat’.
Geen behoefte aan kwakzalvers
In mijn eerste blog begon ik met het verschil tussen systeem-I en systeem-II denken. Ik constateerde daar dat veel consumenten beslissingen op de automatische piloot nemen (systeem-I). Maar dat betekent niet dat je als marketeer dezelfde denkstrategie als die van je klant moet voeren. Met slimme, goed doordachte analyses en ingrepen kun je veel verder komen, dan door blind één gedachtegoed aan te hangen. Wat dit betreft ben ik het roerend met Byron Sharp eens: marketing heeft niet langer behoefte aan kwakzalvers…
dr. Rik Riezebos
(Brand Capital, EURIB)
Anderen bekeken ook
Wat Byron Sharp je vergeet te vertellen (I): over positionering en segmentatie (blog)
Het gedachtengoed van Byron Sharp
Beste Rik,
De cijfers die je laat zien lijken op modelnivo: astra versus golf. Geldt dat ook voor de reclamebestedingen? Ik neem namelijk aan dat Sharp het over merken heeft, niet over productvarianten. De aantallen verkocht zijn mijns inziens niet alleen resultante uitgaven op ptoduct/modelnivo, maar op metknivo.
Wot say?
Vriendelijke groet,
Paul
Beste Paul, Redenerend vanuit mental availabilty zullen merken heel oppervlakkig door consumenten worden ‘verwerkt’ (zie ook mijn eerste artikel). Reclame wordt dus hier primair verwerkt op merkniveau, en niet op modelniveau. Daarmee zou het merk Opel voor consumenten saillanter moeten zijn dan het merk Volkswagen. John Philip Jones heeft vroeger onderzoek gedaan naar de relatie Share of Market (SOM) – Share of Voice (SOV). Eén van zijn conclusies (op grote datasets) was dat je bij een grotere SOM kunt onder-investeren in je SOV. Dat zie je m.i. hier ook terugkomen. Op grond van het werk van Byron Sharp zou je precies de verkeerde conclusie trekken, namelijk dat VW meer moet gaan adverteren. Sharp is veel te ongenuanceerd in zijn analyses en kijkt met een veel te beperkte scope. Rik
Hallo Rik,
Ik ben met je eens dat Sharp op sommige punten wel heel kort door de bocht gaat, maar dat doe jij in dit artikel ook 😉 Physical availability gaat in de definitie van Sharp verder dan alleen ‘distributie’ (of zoals in jouw geval dealers). Wat dacht je van de 2e hands markt? Bijna 4.000 Astra’s staan er op Autoscout en bijna 10.000 Golfjes. Als je die meetelt, is de physical availability (a Golf at an arms length) veel groter dan van de Astra. En hetzelfde geldt voor de mental availability. Volgens Sharp is mental availiability “the probability that a buyer will notice, recognize and/or think of a brand in buying situations.” Dan is dit uitdrukken in de media spend ook wel heel kort door de bocht. Maar met de algehele strekking van je verhaal ben ik het helemaal eens: ook de theorie van Byron Sharp is geen heilige graal naar groei.