De Brand Management Staircase: op welk niveau zit jouw merk?

Het woord ‘merk’ wordt te pas en te onpas gebruikt. “We hebben een merk dus we bestaan!” Maar als je in de keuken van verschillende bedrijven kijkt, zie je duidelijke niveauverschillen wat betreft merkenbeleid. En dat kan nogal eens tot een Babylonische spraakverwarring leiden. In dit artikel introduceer ik de Brand Management Staircase. Daarmee kun je nagaan op welk niveau het merk zich in jouw bedrijf bevindt, zodat je weet wat het merk in jouw bedrijf betekent. Tevens maakt deze staircase duidelijk waar je nog aan moet werken om een niveau hoger op de ‘merkenladder’ te kunnen klimmen!

Vier niveaus van merkenbeleid

De mate waarin een merk in de bedrijfsvoering een rol speelt, kan tussen organisaties danig verschillen. Dergelijke niveauverschillen in merkenbeleid licht ik hieronder toe aan de hand van de Brand Management Staircase (kortweg BMS). Hierin onderscheid ik vier niveaus van merkenbeleid (zie figuur 1). Hoe hoger het niveau, des te groter de rol van het merk in de organisatie. In de afgelopen 35 à 40 jaar heeft de ontwikkeling van deze vier niveaus plaatsgevonden. Bij veel bedrijven verkeert merkenbeleid echter nog steeds op het laagste niveau van de BMS. Slechts een select gezelschap van bedrijven zit op niveau 4. De rest ‘zweeft’ daar tussenin op niveau 2 of 3. Hieronder licht ik de vier niveaus van de BMS toe. Daarna geef ik aan hoe je er praktisch gezien mee om kunt gaan.

Figuur 1: De Brand Management Staircase

De Brand Management Staircase

In de Brand Management Staircase onderscheid ik vier niveaus:

  • Niveau 1: Brand = Label. Op dit niveau fungeert het merk binnen een bedrijf als ‘label’. Dit betekent dat producten en diensten van een naam zijn voorzien. Maar deze namen voegen (nog) geen waarde aan de onderliggende producten en diensten toe. Een ‘merknaam’ is hier slechts een middel om een product of dienst te benoemen en daarmee te identificeren.
  • Niveau 2: Brand = Marketing Tool. Op dit niveau wordt het merk gezien als een verkoopinstrument richting (potentiële) klanten. Het merk wordt hier ingezet om voor klanten meerwaarde te creëren (adding a value not in the product). De positionering van het merk wordt ‘outside-in’ bepaald. Bijvoorbeeld met behulp van ‘customer journey mapping’.
  • Niveau 3: Brand = Culture. Op dit niveau beschouwt men het merk als de cultuurdrager van de organisatie; dat wat medewerkers bindt. Daar waar op niveau 2 de ‘promise’ van het merk centraal staat, is dat hier de ‘delivery’. Het merk representeert een aantal (interne) afspraken en werkwijzen over hoe we met elkaar en met diverse stakeholders (waaronder klanten) willen omgaan. Dit gebeurt gewoonlijk onder de vlag van internal branding.
  • Niveau 4: Brand = Central Hub. Op dit niveau beschouwt men binnen een bedrijf het merk als totaalconcept. Bij elke beslissing wordt gekeken of dat past bij het DNA van het merk. Alle afdelingen (inkoop, productie, marketing, HRM) werken hier vanuit het merk. Het merk bepaalt de spelregels. Hier is er sprake van brand leadership; in de hele organisatie is het merk het leidende principe.

Belang van de Brand Management Staircase

Je kunt je afvragen wat het belang is om met, en vanuit de BMS te werken. Ten eerste is het een handig hulpmiddel om spraakverwarring te voorkomen. Bij bedrijven op niveau 1 kijkt men heel anders tegen merken aan dan op andere niveaus. Eigenlijk kun je het op niveau 1 nog niet over merken hebben en zou je strikt genomen over ‘labels’ moeten spreken. Het gaat hier immers om niet-geladen merken; merken die nog geen waarde toevoegen aan een product of een dienst. Als een bedrijf op niveau 1 opereert – en men het over merken heeft – weet je met behulp van de BMS hoe je dat moet interpreteren.

Ook op de hogere niveaus van de BMS bestaan er misverstanden ten aanzien van het woord ‘merk’. Daar wordt een merk namelijk nogal eens vereenzelvigd met iets dat louter commercieel is, en dus eigenlijk niet geschikt is om er een cultuur mee te managen. Veel CEO’s en managers dichten het merk vooral een rol op niveau 2 toe. In negatieve zin is het merk dan een cosmetische (commerciële) laag rond een product of dienst. Sinds het jaar 2000 is het merk echter geëvolueerd tot een concept of idee dat van grote toegevoegde waarde kan zijn voor de interne kant van de organisatie. Desgewenst kun je op niveau 3 en 4 van de BMS in interne discussies het woord ‘merk’ vervangen door ‘concept’ of door zoiets als de ‘verbindende software’ van de organisatie (hier versta ik de visie & missie en de (merk)identiteit onder).

Vooruitgang boeken

Het idee achter de BMS is dat je niet in één keer van niveau 1 naar niveau 4 kunt toewerken, maar dat je de BMS stap voor stap moet ‘bestijgen’. First things first! Daarmee biedt de BMS een praktische ‘guide’ voor de professionalisering van het merkenbeleid in je organisatie. Het echte belang van de BMS zit ‘m dan ook in het gegeven dat het (1) je inzichtelijk kan maken op welke trede jouw bedrijf zich bevindt en (2) hoe je vooruitgang kunt boeken in het belangrijker maken van het merk in je bedrijf. De rest van dit artikel gebruik ik om de vier niveaus van de BMS verder toe te lichten en per niveau aan te geven wat je daar kunt doen om het merkenbeleid in je organisatie vorm te geven. Ten slotte geef ik aan op welk niveau je pas aan de purpose van je merk kunt werken.

Niveau 1: Brand = Label

Het is van groot belang dat je op dit niveau nadenkt over de ‘merkstructuur’ van je bedrijf. Het gaat dan om het structureren van de merkportfolio; welke producten/diensten worden onder welke naam (label) in de markt gezet? Ook moet je hier beslissingen nemen over de merkarchitectuur. Hierbij gaat het over gewenste verhoudingen tussen merken. Belangrijke vragen zijn hier:

  • Moet je naast product brands ook gebruik maken van een corporate brand? (bijvoorbeeld als endorsement).
  • Gebruiken we voor onze divisies/business units in de markt zichtbare merknamen? (Engelsen noemen dit house brands, niet te verwarren met huismerken).
  • Moet je naast product brands ook gebruik maken van sub-brands? (bijvoorbeeld een sub-brand die een propositie benadrukt).

Je moet een merkenportfolio en je merkarchitectuur zo opstellen dat het een ‘schaalbare oplossing’ vormt. Je kunt dit doen door onder meer duidelijk te maken hoe je nieuwe merken in je merkstructuur kunt inpassen.

Vaak wordt het belang van een duidelijke merkportfolio en merkarchitectuur onderschat. Maar je kunt een merk pas echt goed ontwikkelen als je weet waar het wel en niet betrekking op heeft. Het is dus het eerste huiswerk dat je als brand manager op orde moet hebben. Een pittige en vaak lastige klus! Vooral voor bedrijven die veel merken in huis hebben. Op dit niveau hoort ook de registratie van woord- en beeldmerken te worden geregeld. Hoewel het belang van merken in een bedrijf hier nog op een laag pitje staat, moeten er dus toch al cruciale beslissingen worden genomen, wil je een niveau hoger van de BMS aan je merk kunnen werken.

Niveau 2: Brand = Marketing Tool

Veel bedrijven ontstaan vanuit ‘inventie’. Een ondernemer heeft een nieuwe kijk op een markt (of zelfs de wereld!) en probeert daar met een nieuw product of dienst in te voorzien. Veel start- en scale-ups zijn zo ontstaan. Maar een nieuw product of dienst moet natuurlijk voor de klant wel aantrekkelijk zijn. En door de klant worden ‘begrepen’. Op dit niveau van de BMS zoek je als bedrijf ‘de confrontatie’ met de buitenwereld op. Feitelijk gaat het er om dat je de relevantie van je product of dienst voor de markt benoemt. Voor elk merk is dat noodzakelijk. Apple was tot 1990 bijvoorbeeld aanzienlijk minder succesvol dan de periode na 1997. Vóór 1990 had Steve Jobs namelijk veel minder zicht op wat klanten relevant vonden. Na zijn terugkeer in 1997 had hij dit beduidend beter op zijn netvlies staan.

De rol die het merk op niveau 2 van de BMS heeft, is dat van een marketing tool. Het merk is primair bedoeld om klanten ‘in je verhaal mee te krijgen’. Dat kun je doen door zowel te luisteren als te zenden. Bij luisteren kun je denken aan het ‘aangaan van een dialoog’ of aan ‘customer journey mapping’. In dat laatste geval zet een onderzoeker de verwachtingen, ervaringen en evaluaties van klanten tegenover die van de brand manager. Op grond van geconstateerde verschillen kun je proberen de klantreis aan te passen. In figuur 2 heb ik het proces van ‘customer journey mapping’ samengevat.

Figuur 2: Schematische samenvatting van customer journey mapping

Na luisteren komt zenden. De omzet van een bedrijf kan een enorme boost krijgen als je de relevantie van je product of dienst bij klanten goed tussen de oren weet te krijgen. Het gedachtegoed van Byron Sharp over hoe merken kunnen groeien, heeft betrekking op dit niveau.

Op niveau 2 van de BMS is het essentieel dat je de marketingfunctie goed vormgeeft. Dat betekent dat je klantinformatie moet verzamelen, in de organisatie moet delen en ervoor moet zorgen dat medewerkers ernaar kunnen handelen. Een valkuil op dit niveau is dat klant- en marktinformatie te veel bij de marketingafdeling ‘blijft hangen’. Marketing en klantgerichtheid zijn echter zaken die het hele bedrijf aangaan.

Zoals gezegd wordt op niveau 2 het merk gezien als een marketinginstrument. Je moet hier de overstap maken van een product- naar een marktoriëntatie. Het merk is hier een samenvatting van de belofte die je naar klanten toe maakt. Branding wordt hier met andere woorden gezien als een ‘key-marketing tool’. In de tachtiger jaren van de vorige eeuw was dit de dominante visie op merken. Sinds de eeuwwisseling  wordt er een heel andere rol aan het merk toegekend. Namelijk die van ‘intern handelingsmotief’; maar dit is iets dat pas op niveau 3 speelt.

Niveau 3: Brand = Culture

Nicholas Ind publiceerde in 2001 de eerste editie van zijn boek ‘Living the brand‘. In dit boek staat de vraag centraal hoe je internal branding vorm kunt geven. Daarbij is in Nederland een onderscheid gemaakt tussen internal branding 1.0 en 2.0. In de 1.0-versie wordt internal branding top-down geïmplementeerd. Hierbij worden voor klanten vastgestelde merkwaarden ‘doorvertaald naar intern’. Colin Mitchell benoemde dit ooit als selling the brand inside. De gedachte hierachter is dat de ‘delivery’ van het product of de dienst zo naadloos mogelijk op de (extern gemaakte) ‘promise’ aansluit. Het nadeel hiervan is dat medewerkers niet altijd de externe promise kunnen waarmaken of daar niet van overtuigd zijn. Het is daarom handiger hen een meer proactieve rol bij internal branding te geven. Dat is het geval bij internal branding 2.0.

Een organisatie heeft op niveau 3 pas stevig voet aan de grond als het inzet op internal branding 2.0. Hierbij worden medewerkers actief betrokken bij het vormgeven van de ‘verbindende software’ van de organisatie. Dat kan alleen als de directie minder op controle en beheersing durft te sturen. Hierboven gaven we al aan dat dit proces niet altijd wordt beschouwd als het werkingsgebied van het merk, maar als dat van de ‘interne cultuur’ of de ‘bedrijfsfilosofie’. Op zich is dat niet zo relevant, maar als je met het merk wil ‘doorstomen’ naar niveau 4 is het wel handig om ook niveau 3 van de BMS vanuit je merk te managen.

Op niveau 3 gaat het er om dat de interne cultuur richting geeft aan het merk. Dit kan alleen goed uit de verf komen als je het commitment van de CEO hebt en HRM mede invulling aan dit proces wil geven. Het merk moet immers ook zijn beslag krijgen bij het vaststellen van gewenste medewerker-competenties. Branding moet hier niet alleen de samenwerking met HRM opzoeken, maar ook met (interne) communicatie en marketing. Pieter Zwart (CEO van Coolblue) benoemt vier activiteiten op dit niveau:
1. Definiëren van de cultuur en deze uitdragen.
2. Voorbeeldig leiderschap.
3. Bewaken aan de deur.
4. Blijven schaven aan de cultuur.
Hiermee willen we niet zeggen dat Coolblue op trede 3 van de BMS staat (waarschijnlijk hoger), maar wel dat de vier genoemde activiteiten van essentieel belang zijn om niveau 3 van de BMS waar te kunnen maken.

Niveau 4: Brand = Central Hub

Op dit laatste niveau van de BMS wordt het merk gezien als een concept dat overal in door moet klinken. Niet alleen in de interne cultuur en in (interne) communicatie, maar bij alle afdelingen (inkoop, R&D, productie, marketing etc.). Hier is marketing dus ondergeschikt aan het merk! Elke beslissing in het bedrijf wordt ‘langs de meetlat’ van het merk gelegd. De vraag die je je daarbij continu moet stellen is of een te maken keuze bij het merk past en bijdraagt aan de gewenste merkbeleving. Bij R&D krijgt dat praktisch vorm door brand-driven innovation. Maar ook bij inkoop (procurement) bepaalt het merk de kwaliteit van de ingekochte grondstoffen. Op dit niveau is het merk met andere woorden ‘het totaalplaatje’.

Als je een merk echt goed tot zijn recht wilt laten komen, moet het in alle haarvaten van het bedrijf terugkomen. Howard Schultz, voormalig CEO van Starbucks (1986–2000; 2008–2017) had een aantal ‘guiding principles’ benoemd voor het vormgeven van ‘zijn’ merk. Bij zijn vertrek in het jaar 2000 was het niet helemaal duidelijk hoe hij beslissingen nam. Een terugval in wereldwijde omzet in 2008 zorgde er mede voor dat hij nog één keer terugkwam als CEO van Starbucks. Dit om het merk weer het leidend principe van de organisatie te maken. Het was natuurlijk beter geweest als het gedachtengoed achter het merk Starbucks in een eerder stadium was vastgelegd om deze voor de toekomst veilig te stellen. Het gaat dan niet alleen om het benoemen van de merkidentiteit en de -waarden, maar ook om hoe je de waarden op allerlei vlakken praktisch moet toepassen.

Op dit hoogste niveau van de BMS moet er bij de directie een duidelijke commitment voor het merk zijn. Sterker nog, vaak wordt op dit niveau de ‘brand = central hub’ gedachte geïnitieerd vanuit de directie. Alleen dan kan het merk een werkingskracht krijgen voor alle onderdelen van de bedrijfsvoering. Alle ‘touch points’ zijn hier belangrijk om het merkgevoel uit te dragen! Dit betekent bijvoorbeeld dat je je leveranciers niet anders moet willen behandelen dan je klanten of je eigen medewerkers. Op niveau 4 hoeft – zoals op niveau 2 – de klant niet het vertrekpunt te zijn. Zeynep Ton beschrijft bijvoorbeeld dat de Spaanse retailer Mercadona haar concept heeft vormgegeven rond de rol van de medewerker in de winkel. Vanuit die gedachte was het niet moeilijk om te beslissen – mede op verzoek van de medewerkers – de winkels op zondag niet langer voor klanten open te stellen.

Niveau 4+: Purpose

De laatste jaren is er bij bedrijven veel aandacht voor het werken vanuit een purpose. Dit houdt in dat je in je bedrijfsvoering mede hogere (maatschappelijke) doelen nastreeft. ‘Geestelijk vader’ van dit gedachtengoed is Jim Stengel. In zijn boek ‘Grow; how ideals power growth and profit at the world’s greatest companies’ concludeert hij dat bedrijven die werken vanuit een purpose gemiddeld genomen 386% (!) meer winst maken dan bedrijven die dat niet doen. Een mooi voorbeeld is de Amerikaanse retailer in ‘outdoor equipment’, Patagonia. In 2010 ging het bedrijf een meer activistische strategie voeren waarin het maatschappelijk belang centraal staat. In figuur 3 is af te lezen dat de omzet van Patagonia daarna sterk is gestegen. Het nastreven van maatschappelijke doelen hoeft dus zeker niet op gespannen voet te staan met ‘winst maken’.

Figuur 3: Omzetontwikkeling van Patagonia

Je kunt een purpose pas goed nastreven als deze door alles en iedereen in het bedrijf wordt nageleefd. Iedere manager en elke medewerker moet weten dat de purpose nooit mag worden ingewisseld voor een hogere winst. Een purpose kan met andere woorden pas goed uit de verf komen als (1) deze in het gedachtengoed van het merk is geïncorporeerd én (2) het merk in de organisatie als central hub fungeert. Ik heb daarom het werken vanuit een purpose als niveau 4+ gedefinieerd. Als het merk dat de purpose symboliseert niet op niveau 4 in de organisatie is ingebed, is de kans groot dat je aan green washing doet. Dit impliceert dat je op niveau 1, 2 of 3 van de BMS je purpose beter nog niet actief kunt uitdragen. Simpelweg omdat je op die niveaus nog niet weet of elk onderdeel van de organisatie hiernaar handelt.

Budget en verantwoordelijkheid

In dit artikel heb ik de BMS op hoofdlijnen uitgewerkt. Wil je het maximale rendement uit je merk halen, dan is het gewenst dat je in een periode van vier tot zes jaar de treden van de BMS opklimt. Soms is een CEO niet overtuigd van het belang van het werken vanuit een merk. Je kunt dan drie belangrijke motieven noemen om het hoogste niveau van merkenbeleid (i.e. brand leadership) toch na te streven:

  • Een sterk merk maakt je organisatie, product of dienst meer zichtbaar in de markt. Klanten en nieuwe medewerkers kunnen pas in je merk geïnteresseerd raken als je bij hen op het netvlies valt.
  • Een sterk merk leidt gemiddeld genomen tot een hogere winstcijfers. Dit is onder meer aangetoond in onderzoeken naar merkoriëntatie.
  • Een sterk merk trekt makkelijker nieuwe medewerkers aan dan een zwak merk. Merken waarbij een purpose centraal staat blijken met name goed in staat om jonge medewerkers (millennials) aan te trekken.

Een goed geprofileerd merk kan dus allerlei voordelen opleveren!

Om de treden van de BMS te beklimmen, moet het merkenbeleid binnen een bedrijf goed worden gecoördineerd. Op niveau 1 is er nog geen sprake van een brand-management afdeling. De directie is op dit niveau niet overtuigd van het belang van een sterk merk. Als er al merkplannen worden gemaakt, wordt dit gedaan door een of meerdere ‘brand enthousiasts’ op de marketingafdeling of bij interne communicatie. De formele merkverantwoordelijkheid ligt hier nogal eens bij de bedrijfsjurist die de merkregistraties verzorgt. Dit betekent dat er ook geen wezenlijk budget is om merkplannen uit te werken. Op niveau 1 moet er dus gewerkt worden aan structuur en funding. Op niveau 2 is er gewoonlijk wel een brand manager aangesteld, maar is er nog altijd geen brand-management afdeling (brand management valt hier immers onder marketing). Het budget voor het merk is hier meestal een percentage van de omzet of winst.

Niveau 3 wordt mede gekenmerkt door het ontstaan van een brand-management afdeling waar verschillende expertises aan het merk samenwerken. Het merk heeft hiermee een structurele funding. De directie ziet wel het belang van het werken vanuit het merk, maar merkenbeleid is hier nog steeds een van de stafdiensten onder de directie (net als bijvoorbeeld HRM). Pas op niveau 4 van de BMS neemt merkenbeleid de plaats en positie in die het in een organisatie verdient. Brand management is hier in de directie geborgd en het merk ‘bemoeit’ zich met alle aspecten van de bedrijfsvoering. Een ruimer budget voor het merk wordt gezien als een middel om de omzet te doen groeien. Het merk wordt op dit niveau niet langer gezien als een kostenpost maar als een aanjager van omzet. Het merk is hier de business!

Tot slot

De gedachte om een Brand Management Staircase op te stellen is voortgekomen uit de Design Management Staircase. Maar al snel bleek dat die staircase niet rechtstreeks naar brand management is te vertalen. Ook op het gebied van reputatiemanagement worden er verschillen in de organisatiegraad tussen bedrijven beschreven. Dowling en Morran stellen bijvoorbeeld dat er bedrijven zijn waar communicatiemanagement wordt ingekocht (bijvoorbeeld in tijden van crisis). Deze auteurs noemen dat ‘bolted on’. In merken-termen benadert dit niveau 2 van de BMS. Bedrijven waar communicatiemanagement organisatorisch een eigen plek heeft in de vorm van een afdeling benoemen Dowling en Morran als ‘built in’. Dit is te vergelijken met niveau 3 van de BMS.

Met de Brand Management Staircase wil ik vooral duidelijk maken dat er tussen bedrijven grote verschillen zijn in de manier waarop merkenbeleid wordt vormgegeven. Door vast te stellen op welk niveau het merk in jouw bedrijf een plaats toebedeeld heeft gekregen, is denk ik beter vast te stellen wat de ‘next steps’ voor je merk moeten zijn.

dr. Rik Riezebos
(Brand Capital, EURIB)

Auteur:

Geef een reactie

Je email adres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd *

Reactie plaatsen