| Advertising | Beleveniscommunicatie | Brand equity | Brand loyalty | Brandmanagement | Brand stretching | City branding | Communicatie | Consumentengedrag | Design | Designmanagement | Design thinking | Identiteit en imago | Internal branding | Luxury branding | Naamgeving | Neurobranding | Nudging | Onderzoek | Online branding | Personal branding | Positioneren | Pricing | Reputatiemanagement | Retailing | Strategisch management | | | Boekbesprekingen
Sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw zijn er veel boeken verschenen die gaan over de zoektocht naar wat bedrijven succesvol maakt. Sommige boeken zijn echte ‘page turners’! In dit contentdeel van de website hebben we samenvattingen van de belangrijkste boeken op het gebied van strategisch management opgenomen. Als je de samenvattingen in chronologische volgorde leest, kom je erachter dat er best veel overlap in de bevindingen is. Opvallend is dat de interne cultuur van bedrijven vaak als een belangrijke – zo niet de belangrijkste – determinant wordt genoemd. Door deze samenvattingen te lezen, weet je al snel wat er in strategische discussies met met bepaalde begrippen en modellen wordt bedoeld. Zo maak je kennis met 7S-model, leer je wat een BHAG is, wat product leadership precies inhoudt en wat we onder een ‘purpose’ verstaan. In dit contentdeel vind je samenvattingen van de volgende boeken op het gebied van strategisch management (in chronologische volgorde):
Veel bedrijven worstelen met het op papier krijgen van een goede visie en missie! Verwarrend daarbij is dat wat de één een visie noemt, de ander als ‘missie’ bestempelt. Toch hoeft dit niet zo’n lastige exercitie te zijn als je de juiste deelvragen weet te stellen. Deze post helpt je daarbij. Maar… het wordt pas echt lastig als je wilt dat elke medewerker in de visie en missie meegaat en er ernaar weet te handelen!
Elk bedrijf heeft ermee te maken: snelle veranderingen in de markt en de vraag hoe je daar met innovatie op moet inspelen. Een outside-in georiënteerd bedrijf lijkt het best geëquipeerd om op een snel veranderende omgeving in te spelen. Deze bedrijven denken en handelen immers vanuit de vraag in de markt. Maar je zou ook kunnen denken dat inside-out bedrijven veel beter in innovatie zijn. Zij focussen tenslotte op competenties en vaardigheden om nieuwe producten te ontwikkelen. Een lastige vraag om te beantwoorden. Maar een meta-analyse geeft gelukkig antwoord!
Een aantal jaar geleden was er de nodige ophef over de afnemende invloed van de marketeer in bedrijven. ‘Waar staat de marketingafdeling?’ vroeg het Tijdschrift voor Marketing zich af. Dit naar aanleiding van in 2007 verricht onderzoek in 200 Nederlandse bedrijven, dat aantoonde dat de invloed van de marketingafdeling tanende was. Ook uit internationaal onderzoek bleek destijds weinig optimisme op dit punt. Dit onderzoek toont aan dat het tij lijkt te keren!
Authentiek leiderschap is bijna de gouden standaard voor leiderschap geworden. Maar een simplistische opvatting van dit begrip kan je hinderen in je groei en overtuigingskracht. Je kunt je vastklampen aan authenticiteit als excuus om te blijven doen wat comfortabel voelt en bij ‘het oude vertrouwde’ te blijven. Maar wát als je vooruit wilt of wanneer de eisen en verwachtingen van de organisatie veranderen?
Warren Bennis, een pioneer in leiderschap, zei ooit: “De beste leiders zijn first class noticers”. Hiermee bedoelt hij dat leiders veel aandacht besteden aan wat er om hen heen gebeurt en ethische kwesties tijdig signaleren. Ze zien dingen die anderen over het hoofd zien en weten wanneer ze dieper op een kwestie moeten ingaan om uiteindelijk de juiste beslissing te nemen. Maar wat houdt veel managers nu tegen om zo te werk te gaan? Hoe kan je zeg maar als manager een first-class noticer worden?
In menige merkendiscussie komen de visie en missie ter sprake. Niet zelden hoor je dan: “Oh ja, wat jij onder visie verstaat, noem ik missie. En jouw term missie, gebruik ik voor visie.” Zolang je er op die manier met elkaar over kunt praten, is er niks aan de hand. Maar wat als er Engelstaligen aan tafel zitten? De kans op een Babylonische spraakverwarring is dan groot!
In boardroom discussies hoor je regelmatig de begrippen operational excellence, customer intimacy en product leadership vallen. Ik worstel zelf altijd met deze driedeling. Allereerst omdat ze vaak maar halfslachtig worden nagestreefd. En ten tweede omdat je intern andere keuzes kunt maken, dan waarmee je je naar buiten toe profileert.
Het is bekend dat familiebedrijven door hun unieke eigenaarsstructuur een lange-termijn oriëntatie hebben die andere bedrijven vaak ontberen. Familiebedrijven hebben vaak meer veerkracht, waardoor ze in crisistijd niet zo snel omvallen. Maar wat doet een familiebedrijf nu precies anders dan andere bedrijven? En is deze strategie door een niet-familiebedrijf te imiteren?
Maandagavond 14 november 2011 was er in De Doelen te Rotterdam een evenement met Richard Branson. Als adviseur van De Doelen mocht ik deze bijeenkomst bijwonen en schreef ik een verslag over deze toch wel merkwaardige en zeer te bewonderen ondernemer.
Jim Stengel was ten tijde dat hij global marketing officer bij Procter & Gamble was (2001-2008), geïnteresseerd in bedrijven die sneller groeiden dan zijn eigen werkgever. Met een klein team deed hij gedurende 2006 en 2007 kwalitatief onderzoek bij 25 bedrijven, zoals Apple, Google, Red Bull, Starbucks en Target. Stengel zag dat bij deze snelgroeiende bedrijven altijd een idealisme centraal stond. Een idealisme dat betrekking heeft op het verbeteren van consumenten hun levens en dat binnen die bedrijven vormgegeven was als ‘brand ideal’. Stengel benoemde dit idealisme als de ‘purpose’ van het bedrijf. Bedrijven die door een purpose (‘a contribution to society’) worden gedreven groeien snel en weten die groei ook voor een langere periode vast te houden. Op grond van dit kwalitatief onderzoek besloot hij een groter kwantitatief vervolgonderzoek te doen; de ‘Stengel Study of Business Growth’.
Tijdens een recessie is er altijd discussie over de vraag hoeveel bedrijven aan R&D en marketing moeten uitgeven. Veel bedrijven besparen het eerst op deze ‘kostenposten’ om zo hun winst overeind te houden. Sommige deskundigen pleiten juist voor anti-cyclisch adverteren. Drie onderzoekers hebben over een periode van 50 jaar gekeken wat ten tijde van een recessie het effect is van R&D- en marketinguitgaven op de winst en het rendement op aandelen.
Volgens onderzoek percipiëren consumenten non-profit organisaties als ’warm’ maar niet als ‘competent’. Voor profit-organisaties geldt precies het omgekeerde. Dergelijke stereotyperingen kunnen het succes van een non-profit organisatie danig belemmeren. De onderzoekers beschrijven in hun artikel een aantal marketinginstrumenten om dit soort stigma’s te doorbreken.
Als een bedrijf met een crisis te maken krijgt (fraude, schandalen, onder curatele stelling, koersdaling, etc.), besteden de media daar meestal veel aandacht aan. De foto van de desbetreffende CEO ligt dan al snel op elke nieuwsredactie en in ‘no time’ wordt hij/ zij overal in beeld gebracht. Mede op basis hiervan beoordelen consumenten of een bedrijf goed heeft gehandeld.
De Amerikaanse onderzoekers Iyer en Davenport hebben de succesfactoren van Google in kaart gebracht. Zij werden in de gelegenheid gesteld veel tijd door te brengen in Googleplex, het hoofdkantoor van Google in Mountain View (Santa Clara County), Californië. Hun belangrijkste conclusies zijn dat Google een enorme infrastructuur heeft opgebouwd gebaseerd op het ‘built to build’ principe en dat het aantrekken en vasthouden van de beste mensen in de markt hen in staat stelt ontwikkelingen in de markt te leiden.
Veel beleggers en/ of aandeelhouders zouden maar al te graag in de toekomst willen kijken om zo hun investeringsbeslissingen beter te kunnen onderbouwen. Er zijn echter ook andere manieren om de onzekerheid over de financiële bedrijfsprestaties de kop in te drukken. Onderzoek toont aan dat er een verband bestaat tussen het aantal toekomstgeoriënteerde bewoordingen van een CEO en de mate van toekomstige innovatie c.q. bedrijfsresultaat.
De Golden Circle is een denkmodel dat door Simon Sinek is ontwikkeld. Dit model is opgezet naar aanleiding van zijn onderzoeken naar het succes van de meest invloedrijke leiders en bedrijven ter wereld. Sinek ontdekte dat achter succesvolle merken allemaal dezelfde manier van denken, handelen en communiceren ten grondslag ligt, die compleet tegenovergesteld is van hoe de meerderheid denkt, handelt en communiceert.
Markten, concurrenten en afnemersbehoeften zijn voortdurend aan verandering onderhevig. Bedrijven moeten zich om deze redenen om de zoveel tijd aanpassen. Een veranderende omgeving houdt in dat er ook intern een slag geslagen moet worden. Werknemers krijgen bijvoorbeeld nieuwe taakomschrijvingen, moeten opnieuw getraind worden, maar kunnen ook ontslagen worden. In dit soort situaties hebben alle maatregelen maar één doel: het creëren van marktconform gedrag.
Authenticiteit wordt geassocieerd met eerlijkheid, oprechtheid en integriteit. Een onderzoek van Goffee en Jones toont aan dat authenticiteit iets is dat je wordt toegedicht door anderen. Je kunt dus niet authentiek zijn, maar slechts authentiek worden gevonden. Dat betekent dat iemand in een bepaalde context wel, en in een andere context niet authentiek wordt gevonden. Wanneer een leider verschillende mensen moet aansturen en inspireren, kan het zijn dat hij/ zij in verschillende situaties andere authenticiteitsuitingen moet kiezen.
Diverse businessmodellen staan sterk onder druk. Op het internet worden bijvoorbeeld veel zaken gratis aangeboden, de vraag is dan waarmee dergelijke websites geld verdienen. Ook moeten bedrijven meer dan voorheen met klanten en concurrenten samenwerken, om te kunnen overleven. Ostwerwalder en Pigneur hebben het Business Model Canvas ontwikkeld dat eigentijdse ondernemers helpt al deze gedachten te ordenen.
Jim Collins verwierf in 1994 voor het eerst bekendheid als coauteur van Jerry I. Porras met het boek Built to last; successful habits of visionary companies. In dit boek worden de succesfactoren van 18 Amerikaanse visionaire bedrijven beschreven met mantra’s als ‘Preserve the core, stimulate progress’ en ‘Good enough never is’. Dat het inderdaad nog beter kon, bewees Jim Collins in 2001 met de publicatie van Good to great: why some companies make the leap… and others don’t. Ook in dit boek wist Collins met korte credo’s zijn boodschap over het voetlicht te brengen; bekend zijn onder andere die van ‘Level 5 leaderhip’, ‘First who, then what’ (oftewel: ‘Getting the right people on the bus’) en ‘The culture of discipline’.
Het gedachtengoed achter Blue Ocean Strategy wordt door Kim en Mauborgne geïllustreerd met Cirque du Soleil. Dit is een entertainmentbedrijf uit Montreal (Canada) dat in 1984 werd opgericht door twee straatartiesten: Daniel Gauthier en Guy Laliberté. Cirque du Soleil noemt zichzelf een circus, maar is niet vergelijkbaar met traditionele circussen zoals het Amerikaanse Ringling Bros. en Barnum & Bailey. Bij de oprichting van Cirque du Soleil werd besloten niet met traditionele circussen te concurreren. Bij Cirque du Soleil zijn er geen acts met dieren, richten ze zich op volwassenen en zakelijke klanten (in plaats van op kinderen) en ligt de prijs van een toegangskaartje aanzienlijk hoger dan bij ‘gewone’ circussen. Cirque du Soleil creëerde hiermee een nieuwe markt, waarin nog geen concurrenten aanwezig waren.
Jim Collins is een van de coauteurs van het boek ‘Built to last’ (1994) waarin verslag wordt gedaan van een onderzoek naar visionary companies. Na de publicatie van dit boek kreeg hij de kritiek dat visionary companies altijd al voorlopers in hun markt waren geweest. En dat het praktisch onmogelijk is om van een doorsneebedrijf een visionary company te maken. De letterlijke vraag die Collins werd gesteld was: “Can a good company become a great company and, if so, how?” Deze vraag vormde het startpunt voor een nieuw onderzoek waarvan in het boek ‘Good to great’ (2001) verslag wordt gedaan. Collins ging op zoek naar bedrijven die ergens in hun bestaan van goede resultaten naar extreem goede (‘great’) resultaten waren gegroeid. Hij vond 11 bedrijven die in de afgelopen decennia een dergelijke kentering lieten zien en dit minimaal 15 jaar wisten vast te houden. Hieronder lees je daar alles over!
James Collins en Jerry Porras raakten in de jaren negentig van de vorige eeuw gebiologeerd door ‘visionary companies’. Dit zijn bedrijven die een ‘mentaal leiderschap’ in hun markt hebben weten op te bouwen. Ze zijn daarmee een soort ‘instituut’ in hun markt geworden. Collins en Porras noemen ze daarom de kroonjuwelen van een markt. Kroonjuwelen die door concurrenten worden bewonderd en impact op de wereld om hen heen hebben. Bij visionary companies zijn het niet zo zeer de CEO of de marktomstandigheden die het succes van het bedrijf bepalen, maar het is een bepaalde mentaliteit die in het bedrijf zit ‘ingebakken’. In hun boek ‘Built to last’ doen Collins en Porras verslag van een zes jaar durend onderzoek naar visionary companies. Ze keken daarbij naar de historische ontwikkeling van deze bedrijven en ze deden onderzoek naar de verschillen tussen visionary en non-visionary companies. Zo benoemden zij drie factoren die het langetermijn succes van visionary companies verklaren en vijf methoden die dit soort bedrijven inzetten om aan hun succes vast te houden.
‘The discipline of market leaders’ is een boektitel die weinig bekendheid geniet. Maar de drie concepten die erin centraal staan, zijn bij elke manager bekend. Wie heeft er immers niet gehoord van ‘operational excellence’, ‘product leadership’ en ‘customer intimacy’? Volgens Treacy en Wiersema – de auteurs van dit boek – moet elke CEO niet alleen nadenken over hoe hij een race wil winnen, maar ook welke race hij wil winnen. Er zijn volgens de auteurs namelijk drie manieren om voor je klanten van waarde te zijn. Dit kan door: (1) tegen de beste prijs – en zonder gedoe – een gewoon goed product te leveren; (2) steeds opnieuw het best product te leveren, of (3) met maatwerk je aanbod af te stemmen op specifieke klanten. In deze post vatten we het werk van Treacy en Wiersema samen.
Eind jaren zeventig / begin jaren tachtig van de vorige eeuw vroegen Tom Peters en Robert Waterman zich af hoe het toch kon dat sommige bedrijven ongewoon goed presteerden. Bij Boeing wist bijvoorbeeld een klein team van mensen in 72 uur tijd een complete redesign van een vliegtuig te voltooien. Maar ook bij 3M, HP, IBM en McDonald’s zagen ze pragmatisch ingestelde medewerkers die werkten aan vernieuwende producten en diensten. Peters en Waterman – destijds consultants bij McKinsey – kregen het idee dat sommige bedrijven niet alleen excellent presteerden vanwege hun scherpe focus, maar ook door de hands-on mentaliteit van medewerkers en hun persoonlijke betrokkenheid bij klanten.
