Introductie
Strategisch management gaat over het vaststellen van een visie en missie, het benoemen van de strategische issues waar binnen een organisatie aandacht aan besteed moet worden, en het vaststellen van concrete (strategische) doelstellingen.

Type bedrijf

Welk type bedrijf is beter in innovatie? Outside-in of inside-out?

Elk bedrijf heeft ermee te maken: snelle veranderingen in de markt en de vraag hoe je daar met innovatie op moet inspelen. Een outside-in georiënteerd bedrijf lijkt het best geëquipeerd om op een snel veranderende omgeving in te spelen. Deze bedrijven denken en handelen immers vanuit de vraag in de markt. Maar je zou ook kunnen denken dat inside-out bedrijven veel beter in innovatie zijn. Zij focussen tenslotte op competenties en vaardigheden om nieuwe producten te ontwikkelen. Een lastige vraag om te beantwoorden. Maar een meta-analyse geeft gelukkig antwoord!

» Lees verder!

Eerherstel voor de CMO

Een aantal jaar geleden was er de nodige ophef over de afnemende invloed van de marketeer in bedrijven. ‘Waar staat de marketingafdeling?’ vroeg het Tijdschrift voor Marketing zich af. Dit naar aanleiding van in 2007 verricht onderzoek in 200 Nederlandse bedrijven, dat aantoonde dat de invloed van de marketingafdeling tanende was. Ook uit internationaal onderzoek bleek destijds weinig optimisme op dit punt. Dit onderzoek toont aan dat het tij lijkt te keren!

» Lees verder!

De authenticiteit-paradox voor leiders

Authentiek leiderschap is bijna de gouden standaard voor leiderschap geworden. Maar een simplistische opvatting van dit begrip kan je hinderen in je groei en overtuigingskracht. Je kunt je vastklampen aan authenticiteit als excuus om te blijven doen wat comfortabel voelt en bij ‘het oude vertrouwde’ te blijven. Maar wát als je vooruit wilt of wanneer de eisen en verwachtingen van de organisatie veranderen?

» Lees verder!

Wat maakt een manager tot een leider?

Warren Bennis, een pioneer in leiderschap, zei ooit: “De beste leiders zijn first-class noticers”. Hiermee bedoelt hij dat leiders veel aandacht besteden aan wat er om hen heen gebeurt en ethische kwesties tijdig signaleren. Ze zien dingen die anderen over het hoofd zien en weten wanneer ze dieper op een kwestie moeten ingaan om uiteindelijk de juiste beslissing te nemen. Maar wat houdt veel managers nu tegen om zo te werk te gaan? Hoe kan je zeg maar als manager een first-class noticer worden?

» Lees verder!

Het familiebedrijf als rolmodel

Het is bekend dat familiebedrijven door hun unieke eigenaarsstructuur een lange-termijn oriëntatie hebben die andere bedrijven vaak ontberen. Familiebedrijven hebben vaak meer veerkracht, waardoor ze in crisistijd niet zo snel omvallen. Maar wat doet een familiebedrijf nu precies anders dan andere bedrijven? En is deze strategie door een niet-familiebedrijf te imiteren?

» Lees verder!

Business Model Canvas

Vandaag de dag staan oude businessmodellen sterk onder druk. Op het internet worden bijvoorbeeld veel zaken gratis aangeboden, de vraag is dan waarmee dat soort websites toch geld verdienen. Ook moeten bedrijven meer dan voorheen met klanten en concurrenten samenwerken, om te kunnen overleven. Ostwerwalder en Pigneur hebben het Business Model Canvas ontwikkeld dat eigentijdse ondernemers helpt al deze gedachten te ordenen.

» Lees verder!

De mythe van anticyclisch adverteren

Tijdens een recessie is er altijd discussie over de vraag hoeveel bedrijven aan R&D en marketing moeten uitgeven. Veel bedrijven besparen het eerst op deze ‘kostenposten’ om zo hun winst overeind te houden. Sommige deskundigen pleiten juist voor anti-cyclisch adverteren. Drie onderzoekers hebben over een periode van 50 jaar gekeken wat ten tijde van een recessie het effect is van R&D- en marketinguitgaven op de winst en het rendement op aandelen.

» Lees verder!

Het stigma van non-profit organisaties

Volgens onderzoek percipiëren consumenten non-profit organisaties als ’warm’ maar niet als ‘competent’. Voor profit-organisaties geldt precies het omgekeerde. Dergelijke stereotyperingen kunnen het succes van een non-profit organisatie danig belemmeren. De onderzoekers beschrijven in hun artikel een aantal marketinginstrumenten om dit soort stigma’s te doorbreken.

» Lees verder!

How the mighty fall

Jim Collins verwierf in 1994 voor het eerst bekendheid als coauteur van Jerry I. Porras met het boek Built to last; successful habits of visionary companies. In dit boek worden de succesfactoren van 18 Amerikaanse visionaire bedrijven beschreven met mantra’s als ‘Preserve the core, stimulate progress’ en ‘Good enough never is’. Dat het inderdaad nog beter kon, bewees Jim Collins in 2001 met de publicatie van Good to great: why some companies make the leap… and others don’t. Ook in dit boek wist Collins met korte credo’s zijn boodschap over het voetlicht te brengen; bekend zijn onder andere die van ‘Level 5 leaderhip’, ‘First who, then what’ (oftewel: ‘Getting the right people on the bus’) en ‘The culture of discipline’.

» Lees verder!

Het succes van een CEO met een babyface

Wanneer een bedrijf met een crisis te maken krijgt (fraude, schandalen, onder curatele stelling, koersdaling, etc.), besteden de media daar meestal veel aandacht aan. De foto van de desbetreffende CEO ligt dan al snel op elke nieuwsredactie en in ‘no time’ wordt hij/ zij overal in beeld gebracht. Mede op basis hiervan beoordelen consumenten of een bedrijf goed heeft gehandeld.

» Lees verder!

Google: built to build

De Amerikaanse onderzoekers Iyer en Davenport hebben de succesfactoren van Google in kaart gebracht. Zij werden in de gelegenheid gesteld veel tijd door te brengen in Googleplex, het hoofdkantoor van Google in Mountain View (Santa Clara County), Californië. Hun belangrijkste conclusies zijn dat Google een enorme infrastructuur heeft opgebouwd gebaseerd op het ‘built to build’ principe en dat het aantrekken en vasthouden van de beste mensen in de markt hen in staat stelt ontwikkelingen in de markt te leiden.

» Lees verder!

Mark my words!

Veel beleggers en/ of aandeelhouders zouden maar al te graag in de toekomst willen kijken om zo hun investeringsbeslissingen beter te kunnen onderbouwen. Er zijn echter ook andere manieren om de onzekerheid over de financiële bedrijfsprestaties de kop in te drukken. Onderzoek toont aan dat er een verband bestaat tussen het aantal toekomstgeoriënteerde bewoordingen van een CEO en de mate van toekomstige innovatie c.q. bedrijfsresultaat.

» Lees verder!

Acht principes van ‘leading change’

Markten, concurrenten en afnemersbehoeften zijn voortdurend aan verandering onderhevig. Bedrijven moeten zich om deze redenen om de zoveel tijd aanpassen. Een veranderende omgeving houdt in dat er ook intern een slag geslagen moet worden. Werknemers krijgen bijvoorbeeld nieuwe taakomschrijvingen, moeten opnieuw getraind worden, maar kunnen ook ontslagen worden. In dit soort situaties hebben alle maatregelen maar één doel: het creëren van marktconform gedrag.

» Lees verder!

Authentiek leiderschap

Authenticiteit wordt geassocieerd met eerlijkheid, oprechtheid en integriteit. Een onderzoek van Goffee en Jones toont aan dat authenticiteit iets is dat je wordt toegedicht door anderen. Je kunt dus niet authentiek zijn, maar slechts authentiek worden gevonden. Dat betekent dat iemand in een bepaalde context wel, en in een andere context niet authentiek wordt gevonden. Wanneer een leider verschillende mensen moet aansturen en inspireren, kan het zijn dat hij/ zij in verschillende situaties andere authenticiteitsuitingen moet kiezen.

» Lees verder!