In het Brand Equity model van David A. Aaker worden vijf componenten van merkmeerwaarde onderscheiden: (1) merkloyaliteit (‘brand loyalty’), (2) merkbekendheid (‘brand awareness’), (3) waargenomen kwaliteit (‘perceived quality’), (4) merkassociaties (‘brand associations’) en (5) overige aan het merk verbonden eigendomsrechten (‘other proprietary assets’). Bij elke component zijn voor zowel de consument als producent voordelen benoemd.
Het gedachtengoed achter Blue Ocean Strategy wordt door Kim en Mauborgne geïllustreerd met Cirque du Soleil. Dit is een entertainmentbedrijf uit Montreal (Canada) dat in 1984 werd opgericht door twee straatartiesten: Daniel Gauthier en Guy Laliberté. Cirque du Soleil noemt zich een circus, maar is niet vergelijkbaar met traditionele circussen zoals het Amerikaanse Ringling Bros. en Barnum & Bailey. Bij de oprichting van Cirque du Soleil werd besloten niet met deze traditionele circussen te concurreren. Bij Cirque du Soleil zijn er geen acts met dieren, richten ze zich op volwassenen en zakelijke klanten in plaats van op kinderen en ligt de prijs van een toegangskaartje aanzienlijk hoger. Cirque du Soleil creëerde hiermee een nieuwe markt, waarin nog geen concurrenten waren. De meeste markten zijn ‘red oceans’ waar bij wijze van spreken bloederige gevechten plaatsvinden te overleven. Cirque du Soleil focuste zich op een geheel nieuwe, tot dan toe onbekende markt. Kim en Mauborgne noemen dat een ‘blue ocean’.
Jim Collins is een van de coauteurs van het boek ‘Built to last’ (1994) waarin verslag wordt gedaan van een onderzoek naar visionary companies. Na de publicatie van dit boek kreeg hij de kritiek dat visionary companies altijd al voorlopers in hun markt waren geweest. En dat het praktisch onmogelijk is om van een doorsneebedrijf een visionary company te maken. De letterlijke vraag die Collins werd gesteld was: “Can a good company become a great company and, if so, how?” Deze vraag vormde het startpunt voor een nieuw onderzoek waarvan in het boek ‘Good to great’ (2001) verslag wordt gedaan. Collins ging op zoek naar bedrijven die ergens in hun bestaan van goede resultaten naar extreem goede (‘great’) resultaten waren gegroeid. Hij vond 11 bedrijven die in de afgelopen decennia een dergelijke kentering lieten zien en dit minimaal 15 jaar wisten vast te houden. Hieronder lees je daar alles over!
James Collins en Jerry Porras raakten in de jaren negentig van de vorige eeuw gebiologeerd door ‘visionary companies’. Dit zijn bedrijven die een ‘mentaal leiderschap’ in hun markt hebben weten op te bouwen. Ze zijn daarmee een soort ‘instituut’ in hun markt geworden. Collins en Porras noemen ze daarom de kroonjuwelen van een markt. Kroonjuwelen die door concurrenten worden bewonderd en impact op de wereld om hen heen hebben. Bij visionary companies zijn het niet zo zeer de CEO of de marktomstandigheden die het succes van het bedrijf bepalen, maar het is een bepaalde mentaliteit die in het bedrijf zit ‘ingebakken’. In hun boek ‘Built to last’ doen Collins en Porras verslag van een zes jaar durend onderzoek naar visionary companies. Ze keken daarbij naar de historische ontwikkeling van deze bedrijven en ze deden onderzoek naar de verschillen tussen visionary en non-visionary companies. Zo benoemden zij drie factoren die het langetermijn succes van visionary companies verklaren en vijf methoden die dit soort bedrijven inzetten om aan hun succes vast te houden.
‘The discipline of market leaders’ is een boektitel die weinig bekendheid geniet. Maar de drie concepten die erin centraal staan, zijn bij elke manager bekend. Wie heeft er immers niet gehoord van ‘operational excellence’, ‘product leadership’ en ‘customer intimacy’? Volgens Treacy en Wiersema – de auteurs van dit boek – moet elke CEO niet alleen nadenken over hoe hij een race wil winnen, maar ook welke race hij wil winnen. Er zijn volgens de auteurs namelijk drie manieren om voor je klanten van waarde te zijn. Dit kan door: (1) tegen de beste prijs – en zonder gedoe – een gewoon goed product te leveren; (2) steeds opnieuw het best product te leveren, of (3) met maatwerk je aanbod af te stemmen op specifieke klanten. In deze post vatten we het werk van Treacy en Wiersema samen.
Eind jaren zeventig / begin jaren tachtig van de vorige eeuw vroegen Tom Peters en Robert Waterman zich af hoe het toch kon dat sommige bedrijven ongewoon goed presteerden. Bij Boeing wist bijvoorbeeld een klein team van mensen in 72 uur tijd een complete redesign van een vliegtuig te voltooien. Maar ook bij 3M, HP, IBM en McDonald’s zagen ze pragmatisch ingestelde medewerkers die werkten aan vernieuwende producten en diensten. Peters en Waterman – destijds consultants bij McKinsey – kregen het idee dat sommige bedrijven niet alleen excellent presteerden vanwege hun scherpe focus, maar ook door de hands-on mentaliteit van medewerkers en hun persoonlijke betrokkenheid bij klanten.
